2011年是安吉汽车物流有限公司重组后的第三年，在这3年时间中，随着上汽集团和业外市场的持续、快速增长，物流任务越来越重，客户越来越专业，安吉物流的规模也越来越大。
2011年，安吉物流的整车运输量预计将达580万辆，是世界整车运量第一，国内最大的汽车物流企业，也是国内唯一拥有公路、铁路、沿江沿海运力资源和运作能力，仓储和配送网络遍布全国的汽车物流服务企业。其下属零部件物流公司是国内首家汽车物流合资公司，也是国内最大的专业零部件汽车物流公司。其下属的海通码头在2011年预计吞吐量106万辆，市场份额占全国滚装四大口岸40%以上，是国内第一家，也是最大的汽车滚装码头。
作为上汽集团服务贸易的重要板块，作为中国汽车物流行业的领军企业，安吉物流始终以公司核心竞争能力的持续发展为首要目标。面对日益沉重的能源、人力资源等成本压力和缺乏规范的市场竞争环境，如何避免公司陷入大而不强的局面，提高汽车物流的质量标准和产业内涵，一直是安吉物流党政领导最关注的课题。
安吉物流在“十二五”规划中，充分借鉴国际先进企业的物流经验，结合国内环境和自身需求，提出了公司由3PL的第三方物流管理模式向4PL第四方管理模式转变的设想。通过“十二五”期间一系列的结构调整和管理创新，力争使公司管理水平和服务内涵上升到崭新的高度。
时值2011年末，又迎来新一轮汽车市场刚性需求的井喷现象。为了保证上汽集团产销供应链安全，以及市场业务的平稳有序。同时，进一步增强4PL物流管理能力，安吉物流在日常运营、战略规划、资源投放、技术创新、员工管理及人才培养等多个方面开展了一系列卓有成效的工作。
狠抓运作管理
保障年末关键任务完成
按时保质完成客户的订单是对每一家物流企业的基本要求。对于生产服务型的汽车物流企业而言，运作保障能力尤为重要。这也是提升4PL管理能力的首要工作。
临近年末，安吉物流将再一次面临发运订单暴增的情况，预测到在接下去的11月和12月，客户的业务量很有可能激增20%。并且紧急发运订单将占极大比例。此外，恶劣的冬季气候、严峻的“油荒”挑战等不利因素，进一步加重公路运力及调度发运的压力。面对困难和挑战，安吉物流没有退缩和动摇。他们坚信：保障能力的实现，靠的是各级运作管理团队在计划、调度、发运等环节的精诚合作和严格要求。
安吉物流党委对此提出工作要求：发挥党员的先锋模范作用，带领员工发扬吃苦耐劳、无私奉献精神，关键时刻做到个人利益服从集体利益，在“人停车不停”的情况下，做好驾驶员的思想工作及车辆的维护保养工作，对重要任务、外派任务做到“我是党员我带头、我是党员我负责”，保证服务质量不降低，自觉维护和树立安吉物流的品牌形象。
在计划环节，由物流计划部牵头，与质量运行部、分供方管理办公室、市场部等职能部门联合形成第四季度运力保障预案。从客户指令、市场预测和同比数据等多方情况中，测算可能出现的运力缺口和可能遇到的问题，逐一与客户沟通，及时调整方案。并要求下属运输公司开展试运作，必须赶在高峰来临之前完成各项应急措施的实施准备工作。此外，公司将各项完成指标与运作团队绩效考核挂钩，根据不同情况出台商务奖励政策；增加公路运力，做好运力储备；增加水路铁路增力措施，新进开拓5条新联运线路确保峰值运力，提前做好前后端衔接工作。
在调度环节，安吉物流一方面充分进行内部挖潜，确保订单调度执行及时准确。面对订单集中下达的情况，各调度运作单位分班承包、分组落实，不计辛劳、不计得失，加班加点确保运输指令准确、及时下达，坚决做到“当日指令当日完成，当天调度当天到岗”，以最大的工作效率保证客户订单的及时调度、发运和监控。
另一方面，安吉物流开展了“透明化”工程，将透明物流线路作为一项重要抓手。透明线路主要包括两方面内容，一是价格核定，基本确保每条线路的价格相对合理。二是线路固化，将10万条线路作为10万个小项目，每一条线路基本由1-2家运输公司定期承接。新的操作模式将减少原有上级调度指挥的职能，逐步向市场、向一线转移。一方面，让每条线路都做到可记录、可考核、少推脱、少猜疑，开展定期检查和评判，确认下一期的合格供应商；另一方面，较长期的固定线路还将产生效率最大化、能力专业化，对下降运输成本打下基础。
在发运环节，安吉物流的下属运输车队及驾驶员，在困难面前做到不等不靠不退缩。四季度各地已逐渐出现“柴油荒”情况，对于车辆的周转及使用十分不利，成本上升也较大，运力保障可能出现问题。安吉物流主动出击，签署合约加油站，规避油荒风险影响，并为保证正常发运，拟不惜代价购买高价油，确保按时发运。
北方已进入冬季，沈阳11月即将下雪，烟台12月份也会出现大雪天气，对发运车辆安全将产生重大影响。针对恶劣极端天气情况，公司提前采取措施，对驾驶员冬季安全驾驶进行培训；提前制定冬季油价补贴，保证供方运力资源；提前与各运作方做好备案，关键时刻采用铁路水路联运等方式，保证生产销售的正常进行。
公司成立专项小组，通过运力资源集中控制的方式，对短途短驳线路统一分配，并临时采用驻点短驳短途车队的方式来运作业务，固定运力，加速周转，优化运作环节，提高车辆利用率，保证OTD，降低质损率，提升总体服务水平。
贴近服务客户
建设全国分区网络布局
4PL能力的提高，离不开客户服务和现场管理水平的提高，随着上汽集团的各大主机厂纷纷开展全国生产基地的布局，为了更好地服务客户，提高一线运作的管理能级和质量标准，公司在“十二五”规划中提出了“扎根全国，提升安吉物流可持续发展的核心竞争力”的战略规划。规划指出：面对现代服务行业的激烈竞争，一定要“更近、更快、更有效”，才能有持续发展的旺盛生命力。更近地贴近客户，提高客户需求的快速反应能力，满足客户不断提高的服务要求；更快地现场服务，使管理现场前移，保持与不断攀升的运量相适应的运作能力和突发事件的快速处理能力；更有效地控制全局资源，强化区域资源的稳定和有效利用，建立区域政企和谐稳定的关系。
根据计划，安吉物流将于“十二五”期间在全国建立起10个分区。覆盖全国主要物流运作节点和生产基地。同时，建立完善的现场管理、运作及市场服务团队。从今年下半年开始，公司确定成立了“安吉物流东北分公司项目筹建工作组”，作为分区模式的试点开展筹建工作。筹建工作组克服了新建管理机构、梳理业务模式等诸多难题，提出了4项工作要求：千方百计、全力以赴、争分夺秒、坚定不移和“五个化”的工作目标，即管理一体化、人员网络化、运营专业化、制度标准化和技术信息化。
东北分公司在筹建过程中采取了移植管理法，充分调动迅达现有管理团队的积极性和管理能级，提出“两个确保”，即确保业务运行正常，确保驾驶员队伍稳定，实施交叉工作，平稳过渡。项目组成员必须做到思想统一、服从大局、职能明确、快速反应、合理推进、保障运行。肩负着整车物流东北分区建设任务，其使命、责任、难度交集一体，时间紧，任务重，但分公司管理团队急工作所急，想用户所想，高标准严要求，制定了建设时期的特定业务流程和调运方案，克服了双重管理机制的交叉工作困难，分别成立了区域性的短驳车队和干线车队，负责区域性运输和干线运输，千方百计降低运输成本，缩短运输周期，提高车辆的机动性，全力确保服务质量和产品安全。
在筹建过程中，公司设定了3个时间节点，共进行了8次修订，拟定了28个大项推进任务和46个对接项目，还设立了8个业务流程和32个管理流程。对客户服务、业务管理、分供方管理、人事制度、财务管理、安全管理、IT管理等各个方面都分别建立了对应流程。在分区建设过程中，作为示范点的东北分区项目组，得到了安吉物流九大管理部门广泛的支持和帮助，体现了安吉物流管理团队的整体合力，在和谐沟通、工作理解、团队支持的基础上，总体工作已达成共识。目前，东北分公司筹建工作推进顺利，已经基本具备分区运作的条件能力和管理要求，预计11月中旬正式启动运作。
随着东北分公司建立，安吉物流的辐射全国的网络布局正在一步步变为现实，公司清醒地意识到，战略调整是会带来阵痛的，但为了搭建公司未来更好的4PL管理平台，安吉物流必须勇敢地走出去，将异地经营的障碍转变为企业独有的核心竞争能力，去建设一个真正具备全国运作管理优化为一体的优秀物流企业。
发展绿色物流
牢固掌握核心战略资源
现代物流离不开良好的运输设备、仓储中转、铁路、码头站台等物流资源的支持，在目前国内具备物流战略意义的地块资源紧张、地价飞涨以及公路整治超限等大背景下，对物流资源的合理规划和投资管理能力，就成为衡量物流企业4PL能力的重要标尺，也是对客户物流服务的最基础、最核心保障。
在仓储资源方面，安吉物流与各主机厂保持密切的战略协同，通过对物流成本及运输路径的效率分析，确定物流战略节点后，再进行有针对性的资源获取。同时，加强与码头、铁路站台等的战略合作，建设多种运输方式相融合的一体化物流中心，为更好地实现公路铁路水路多式联运打下良好的基础。
在运输资源方面，作为传统的汽车物流运输方式，公路的运输时间较为保障、手段较为灵活、成本较为低廉的优势，长期以来一直占据中国汽车物流运输绝对主导地位。随着上汽集团产销持续、快速增长，安吉物流传统的以公路运输为主的劣势也更为突出：一是单位能耗较大，二是容易受到突发事件的影响，三是对全国交通运输线路的依赖程度较高，四是较易发生恶性、重大事故。
为了减少大量使用公路运力对整车发运带来的风险，同时，为了响应国家节能环保、绿色物流的号召。安吉物流在“十二五”期间，将大幅度调整运输工具的使用比例，重点发展水路、铁路运输。
2011年，安吉物流共新增水路运力4000仓位，滚装车位总量增长将达100%。第一艘2000车位汽车船安吉8号已于7月投入使用，目前正在加紧进行第二艘汽车船安吉9号的首航准备工作。伴随着安吉8和安吉9的下水试航，安吉物流的水路车运输能力增加了近20万辆，大大加强了公司在南北航线上的运力配置，并形成了稳定的班轮航线。此举为“十二五”期间安吉物流增加水路运输比重打下了运力基础，也为汽车销售的持续增量做好了运力准备。
在硬件发展的同时，安吉物流的资源管理能力也在持续改善。业务及规划部门定期组织客户进行需求调研以及规划交流，确保双方的供应链协同。根据客户反馈的信息，安吉物流适时开辟多条新增航线，及时增加供应商运力，以减少公路运力缺口，做好物流用地的统一规划及周边配套部署。针对客户的新需求，公司成立各类专项小组，各项工作落实到人，制定详细的推进计划，拜访合作伙伴、码头、当地政府等相关资源持有方，落实可行的物流资源供应预案。一旦市场需求启动，公司可以在最短的时间内提供完整的供应链解决方案，从而节约客户的物流成本，以及新兴业务的准备周期。
引领技术创新
实现运作过程可视可控
信息化是4PL物流公司的一个显著特点，同时，客户也越来越关注物流服务过程的“可视化”，希望通过技术手段，进一步提高物流全程的控制能力。
可视化物流系统是在安吉物流总部利用先进成熟的计算和信息处理技术，建设一个集计算机技术、网络技术、图形图像技术、数据库技术及信息处理技术等为一体的，以满足业务管理需求为出发点，为客户提供全方位、人性化服务的大屏幕展示系统。
安吉物流在充分调研分析的基础上，针对最易产生问题的4个物流环节，在2011年开始实行“订单实时监控”“装卸实时监控”“单车在途监控”和“道路实时监控”等4项监控措施。
通过84块LED组成的大屏幕，可以看到订单数量的实时更新，从而准确获知各个客户在各地的未调度订单数，同时，也可以看到公司待命运力在各地的分布，确保在第一时间发出调度指令满足客户订单。
通过各个装车场地驳运车出入库的RFID扫描，商品车备车扫描，装卸道位的实时监控摄像头，管理人员可以一目了然地掌握现场的实际状况，并由驻场人员及时处理突发事件，提升整体发运效率。
利用GPS卫星定位系统，订单跟踪人员可以从屏幕上的公路、铁路、水路在途运力的实时位置，按照标准运输周期和实时位置，预测并处置可能出现的运输延误。
在没有采用可视化系统前，各位员工只能通过单屏显示系统作业，只能观测到局部状态；现在大家可以实时查看到公司整个作业区的情况，方便了操作人员的调度和跟踪，有利于管理人员的统一协调和指挥，促进了全体员工从全局思考能力的培养。通过可视化系统多角度、多层次的展示，整条物流链的各个环节实现了一体化监控，不但能大幅提升发车效率，对于保证商品车运输的安全运营以及提升服务质量都有巨大的贡献。
实践诚信文化
推进网络管理全覆盖
安吉物流的从业人员分布在整车物流、零部件物流和口岸码头三大板块中。如何管理好这支庞大且分散的员工队伍，是物流企业4PL管理的重点，也一直是公司管理层关注的核心问题。安吉物流作为服务型行业，与其他整车、零部件公司有较大差异，主要体现在：
公司经营主体为子公司，区别于生产企业车间、班组的经营模式。各家子公司的企业结构、经营理念、主要业务和考核指标各有特点，每家公司的薪酬体系、福利保障也不尽相同，所以，子公司的员工诉求呈现多样性。
公司员工队伍的主体是劳务用工，占从业人数的70.73%。由于公司发展快、需求大，使得劳务派遣员工队伍同乡较多，容易抱团，容易受到不实信息的误导。
由于物流行业“点多、面广、线长、流动性大”的特殊性，劳务派遣驾驶员占劳务派遣员工总人数的44%。驾驶员队伍长期奔波在高速公路上，有经济收入，但缺少精神收获，有职业技能，但较少考核标准，还有一部分员工，配套服务全国各主机厂的生产流水线，都较长期地游离在组织之外。
今年上半年，安吉物流党政根据行业特性，推行网格化管理，建立“组长、班长、员工管理委员会”的三级网格化管理模式，每15～30人成立组，每5-10组成立班，每家公司成立员工管理委员会 。依靠网格化管理平台，每周从思想动态、日常工作、家庭状况3方面收集情况，友情操作。 调动一切积极因素，努力营造和谐的企业氛围，将网格化管理建设成服务员工的载体，提高基层党组织的创造力和凝聚力。
目前，各家子公司已对员工进行了梳理，建立了组织体系和汇报制度，方向一致，做法多样。比如，安富公司直接从驾驶员队伍中选拔、公示一批驾驶员骨干，将这批骨干纳入公司的日常管理中； 迅达公司依托职能部门开展网格化管理，培育了一批有潜力的员工骨干，同时，结合绩效管理、运作管控和法务管理，四位一体形成一套管理体系。各个公司都在积极摸索和试行新型的管理方式，满足职工群众的合理需求，及时解决或回复员工的诉求，对突发事件的处置快速响应，创建稳定企业员工队伍的新局面 。今年下半年，公司继续加大推进力度，开展基层企业的走访和调研工作，并组织“网格化管理”模式的讨论，将这套制度建设成群众满意、企业受益的样板工作。
重视人才培养
集聚国内顶尖管理技术
“人才是第一资源，人才是企业的核心优势”。今年9月，安吉物流党政班子举办“关键岗位及核心人才培养与发展”专题研讨会，围绕安吉物流“十二五”规划、关键岗位，以及核心人才需求与培养等问题展开大讨论。随着安吉物流新一轮战略规划的调整实施，关键岗位人才匮乏问题愈发凸显，公司高层意识到，有必要尽快建立一套快速有效的人员培养机制来保障未来业务发展对人才的要求。公司党政认为：建立安吉物流人才大平台，实现人才共享、人才合理流动，提高安吉物流整体人才队伍水平是当务之急。因此，公司携手咨询公司，打造起统一的人才评价体系及培养考核跟踪体系，建立后备人才库，为安吉物流的新发展提供人力资源保障。
树木不易，树中高端的物流人才更难。安吉物流的人才培养工作重点将做好四个明确：一是明确关键岗位和关键职能。梳理出对安吉物流现阶段发展有较大影响的关键岗位，培养从事这些岗位或职能的人才所必须具备的能力；二是明确重点培养对象。建立后备人才库，保证现职干部与后备人才按一定比例配比，开展“人才体检”，对后备人才通过专业分析，评估每个人的能力特征；三是明确培养计划。通过测评结果，结合岗位需求，对所有的后备人才形成一对一的培养计划和发展方向；四是明确岗位锻炼。通过下放到基层岗位实习，承担急难险重的任务、项目，在实践中培养人才。
4PL与传统3PL的重要区别就在于，第四方物流的角色将不再停留在运作层面，而更多的是从事为客户端到端供应链运作，并优化其效率。因此，安吉物流需要培养一支强大的物流管理技术团队，为安吉物流向客户提供更具专业水准的物流管理服务提供支持与帮助。
回顾2011年安吉物流的工作，公司虽然已经迈出了建设4PL管理能力的第一步，但需要进行的工作仍有许多。只有通过进一步坚持加快内部管理能级提升，以分区建设为平台，以资源管控为保障，以技术更新为导向，以员工满意为宗旨，以人才培养为基石，安吉物流才能逐步尝试将现有偏重实际运作的第三方物流企业向第四方物流转变。
未来，安吉物流将不再满足于承接运营并控制特定的物流服务，还要能对整个物流过程提出方案，并通过云计算等把电子商务技术集成起来，加快提高运作效率、降低客户的采购成本，使供应链各个环节进一步实现一体化。
安吉物流的所有员工将继续本着“以诚行道，以信载物”的企业文化，坚持增强4PL管理能力的发展战略，既为即将到来的高峰运量做好充足准备，也为公司在“十二五”期间的长期转型发展夯实基础。
编后
中国汽车产业的高速发展为汽车物流行业提供了巨大的生存空间，国际汽车物流巨头日本邮船、川崎和三井近水楼台先得月，纷纷抢滩中国汽车物流市场。同时，一批国有大型企业如中远、中海、中铁也纷纷将业务扩展到汽车物流领域。中国现代汽车物流的发展已进入以整车物流为主，向零部件入厂物流、零部件售后物流以及进出口物流方向延伸的竞争新格局。
近几年来，中国的汽车第三方物流取得快速发展，为中国汽车产业的稳定、快速增长，以及提升核心竞争力提供了强力支撑。但是，各自为政的第三方物流在解决发展中的资源瓶颈、电子商务中的技术瓶颈和中高端物流人才瓶颈的能力却远远不够，于是，呼唤第四方物流的声音由低到高，由弱到强，继而纷繁嘈杂起来，直至形成理论束之于高阁，却不见有人践行。
安吉物流党政领导班子敢于在中国物流行业内做第一个吃螃蟹的勇者，其改革的胆识可嘉，其创新的勇气可敬，其在第四方物流原野上先试先行的经验，无疑将成为中国汽车物流行业的宝贵财富，开创出汽车第四方物流史上的第一道车辙。
