过去3年间，包括中国在内的新兴市场的汽车零部件企业开始在德国、奥地利等德语区国家寻找并购机会。这些并购为企业带来了一些核心技术以及相对较好的管理水平，也为企业进入国外整车厂配套打开了渠道。不过，全球知名咨询公司罗兰贝格的一项关于并购的调研报告却指出，这些并购案中75%以上是不成功的。罗兰贝格国际管理咨询（上海）有限公司大中华区副总裁沈军表示，中国汽车零部件企业实施海外并购切勿盲目跟风，更需谨慎考虑。
并购后效果不太理想
沈军指出，75%的并购都失败的原因主要归结为战略目标不明确、过度竞价造成收购价格被不合理地高估，以及并购后整合缺乏有效的措施，而造成优秀人员的流失。他认为，并购协议的签订只是一个不可或缺的前奏，而并购后的整合才是真正的主旋律，因为它是决定并购成功的关键。在这一点上，多数企业并未能引起重视。
沈军说，对于中国汽车零部件企业来说，他们忽视了并购整合的两大因素——外部及内部的因素。其中，外部因素是由于并购后的两家企业在快速增长的市场中依然能够保持增长或业绩不下滑的状态，因此对被收购企业进行整合的紧迫感不强。另有一个外部因素是地方政府的干预。地方政府常常基于地方利益的考虑并利用股东之一的身份，对并购后的整合施加过多的干预。而内部因素则是两家企业在并购后未进行有效的整合，未能在部分领域（如降低成本、销售业绩上升、新产品上市等）先行取得突破和速赢，造成双方的员工对并购的合理性及其前景缺乏信心；内部因素还有一点就是忽略了文化的差异。并购方未能考虑到各自企业文化的差异，仍推行原有的强势企业文化，造成被并购企业的员工缺乏归属感和责任心。
并购后还需做好规划
这些问题摆在眼前，需要这些零部件企业引起足够的重视。不过，沈军指出，并购整合一定是企业未来在发展过程中一个重要的手段。因此，对于中国车企近年来在海外并购案中扮演着越来越积极的角色这一行为，他认为应该值得肯定。应该可以看到，国内零部件企业中也不乏成功实施海外并购的案例。比如万向集团，它先是并购了美国UAI公司，使得万向制动器产品成功进入美国维修市场，而后并购了洛克福特公司获得了开拓美国传动轴OE市场的机会，之后再并购舍勒公司获得万向节技术专利，这种并购是属于战略目标非常明确的并购案例。这就告诉国内的零部件企业，明确合理的并购战略是并购案成功的首要因素。
作为战略咨询顾问，沈军还对零部件企业实施并购给出了建议。他认为，在明确并购目标后，一次成功的并购还需做好短期及中长期规划。短期来看，当新的企业刚刚开始形成时，有一段变革“动荡期”，可以积极利用这段过渡阶段的不稳定性，推进一些可能在正常工作条件下很难实施的改革，如组织结构调整、财务流程梳理和人力资源管理等。另外，中长期规划也必须做。这些计划包括战略、文化以及人力资源的整合。比如如何有效地进行关键客户的维护、留住关键人员以及形成文化的融合等。
