相对于制造业的“围墙经济”，把汽车零部件物流比喻为“游牧经济”颇为形象。这是安吉物流副总经理、上海安吉汽车零部件物流有限公司总经理徐秋华介绍上海安吉业务运作模式时颇有新意的表述。公司入厂物流、售后物流、整车仓储、进出口物流和网络运输的业务范围遍布全国，丝毫没有我国北方游牧民族“天苍苍，野茫茫，风吹草低见牛羊”的诗情画意，面对的却是国内同行创新力、执行力和领导力的全方位激烈竞争。
从今年4月1日起，安吉物流下属的“安吉天地汽车物流有限公司”正式更名为“上海安吉汽车零部件物流有限公司”（简称“上海安吉”）。上海安吉是国内汽车物流业首家经国家交通部和外经贸部正式批准、投资最大的汽车物流中外合资企业。上海安吉作为一家专业化运作，能为客户提供最佳实践和汽车供应链一体化解决方案的物流供应商，主要从事与汽车零部件相关的物流、整车仓储、物流技术咨询、规划、管理和培训等服务以及汽车零部件进出口物流和国际货运代理。上海安吉是全国首批9家5A级物流企业之一，在全国拥有5家合资公司，7个入厂物流运作基地，10个售后物流运作基地，24个整车仓储基地，为中国境内300个城市约1900家经销商提供配送服务。
根据中方股东安吉物流提出的“以诚实守信行道载物，以卓越服务为客户创造价值、成就未来，成为国内领先并具有国际经营能力、核心竞争能力和品牌影响力的汽车物流服务供应商”的企业愿景，总经理徐秋华提出上海安吉必须依靠富有激情、具有团队合作精神的员工队伍，共同创造，持续改进，勇于创新，追求卓越，为客户提供专业化、网络化、社会化的精益物流。上海安吉要加快服务模式的转型创新，聚焦“以客户为中心”，切实降低客户抱怨，着力打造“最佳实践”，完整、系统地提供“现代物流技术和服务供应链解决方案”，做一个具备差异化核心竞争力的零部件物流供应商。
打造最佳实践三大项目
上海大众三厂入厂物流
零部件入厂物流与汽车制造厂的业务模式相匹配非常重要，最能体现汽车零部件物流的复杂性和专业性。社会上许多整车物流的运作形态基本是“背对背”，商品车装上轿运车、滚装船或铁路专列，接下来的整个运输过程，客户是看不见的。而上海安吉的零部件物流则是“面对面”，零部件运输、仓储乃至物料上线的全过程，都是在客户的眼皮底下开展服务。
安全、精益的目标是整个零部件入厂物流的优化核心，在核心客户上海大众物流部的大力支持下，通过双方科学、细致的规划设计，在三厂二线项目上实现了一整套的优化创新，成功打造成为上海大众的物流样板。拖车上线配送模式取代了效率差、污染高的铲车，在提高车间操作安全性的同时，实现了劳动生产率10%的提升；电子拉动系统EPS（电子拉动）/PPS（生产拉动）替代传统的巡线拉动，体现了少人化、精益化的物流管理理念，同时，生产线要货的均衡性及准确性提升了15%;SPS台套配送技术结合PTL目视化拣选系统，既满足了生产线柔性化生产的需求，又通过信息技术手段满足了配料操作简约化的要求；PFEP(prepare for every part）规划思想渗透至每个零件的梳理优化，通过在线料架及上线包装的改进，大幅节约在线工位，为多车型生产提供了硬件基础；AGV（自动导航小车）的应用以及结合SPS配料+AGV上线的新模式，实现了入厂物流向自动化技术发展的飞跃。相比上海大众传统物流运作点，整个项目劳动生产率提高20%，移动设备的应用降低了14%。
在日前公布的2011年度上汽技术创新奖获奖名单中，上海安吉的“基于GPRS全程自动死锁与监控系统项目”获得三等奖，这是上汽服务贸易板块唯一获奖项目。
南京MG入厂物流
2010年年初，江苏安吉MG入厂物流项目在艰难中迈步，在这异常困难的时期，项目部面临着MG战略车型AP11项目的全面启动，同时，生产线速大幅提升达纲的重大任务摆在刚刚成立3个月的江苏安吉零部件物流公司（上海安吉的下属合资公司，以下简称“江苏安吉”）面前。
公司成立初期，人心不稳、技术落后、管理水平粗放。在上海安吉管理层“理顺生产关系，促进生产力发展”的核心策略指导下，江苏安吉有策略地开展一系列整改提升工作。通过调整组织机构、合理薪资结构、规范流程及培训和优化运作体系、整合企业文化等举措，实现了项目部运营战略转型。建立与主机厂各专业点的友好工作平台，实现了管理层之间的良好互动。江苏安吉MG项目团队向主机厂有关部门的领导作出庄严承诺：创造一切条件，克服一切困难，保证实现客户的目标！365 天转眼即逝，MG项目团队不但完成了各项既定工作目标，有力地支撑了主机厂战略车型AP11项目的上马，实现了单班27JPH的生产大纲要求，而且用“零”停线、“零”事故、库存准确率99.9%的出色战绩，赢得了自我，赢得了客户。
江苏安吉MG入厂物流项目团队用拼搏和汗水向客户证明了“上海安吉”是特别能吃苦、特别能战斗的优秀物流团队，是客户值得信赖的战略合作伙伴。同时，也为实现公司管理层“艰苦创业、共同创造、打造最佳实践”的更高要求打下了坚实基础。相信在接下来的SPS项目、750项目和AP12项目实施中，项目团队一定会再创佳绩，再建新功！
徐秋华感慨地说，“刚接手AP11项目，上海的技术支持团队每半个月去一次南京，现场诊治各种疑难杂症，一共梳理解决了42个问题。同时，大力推行工作目标管理方法，推进建立分层审核机制，推广运用标准化、目视化、5S等精益思想工具。经过短短的一年时间，AP11项目从去年3月19日正式生产至今，取得了‘客户满意’的阶段性成果，打造出了一支‘最佳实践’的团队。”
无锡LDV入厂物流
上海安吉作为无锡LDV项目的零部件物流合作伙伴，成功地结合主机厂GVDP流程，实施了3PL的物流同步工程。在LDV主机厂项目开展之初，公司就组织精干力量成立了LDV项目组，先期为主机厂进行整体供应链规划、厂内外物流规划、土建规划及实施监控，后期为主机厂提供包括入厂零部件物流、售后零部件物流、整车物流及SKD出口等全方位的服务。目前，LDV入厂物流已完成前期规划，进入试运作阶段。徐秋华介绍，第三方零部件物流供应商的汽车零部件入厂物流工程与主机厂业务模式的接口非常重要，如项目前期规划能创造出主机厂与物流供应商之间良好的接口，那么，在项目后期的实施中许多业务开展将达到事半功倍之效。LDV项目淋漓尽致地体现了上海安吉着力打造“最佳实践”的经营理念，完整、系统地提供“物流技术和服务供应链解决方案”满足了一个敏捷的零部件物流供应商的诉求。
经过数年精心打造的“最佳实践”，上海安吉培育出了一支最佳员工队伍，以最佳技术、最佳服务开拓业外主机厂市场业务。宇通汽车入厂运输Milkrun（循环取货）业务，上海安吉已赢得入厂运输业务的90%；重庆力帆入厂业务有望启动。同时，大力发展汽车零部件供应商的运输业务，与华域汽车签署18家零部件企业的相关运输业务；获得跨国零部件集团如BROSE全国工厂100%的运输业务，VALEO全国工厂50%运输业务。今年，上海安吉将继续发展包括临港、柳州、浦口、江宁、烟台和沈阳等在内的零部件物流园区业务，重点推进柳州、烟台和LDV的物流园区建设。
狠抓业务模式转变
目前国内汽车物流整体水平较低，基本仍处于传统物流阶段，很多环节仍主要以密集劳动为主，供应链的整体效率仍然不高，这给第三方物流企业的发展带来了极大的机遇。企业高层清晰地认识到，公司必须由密集劳动力为特征的传统物流业向由技术和管理为特征的现代物流业转变。
网络运输。大力发展汽车物流网络化是物流业发展的方向，网络化是物流企业的核心竞争力之一。上海安吉通过科学管理、业务合同外包等举措，建立网络运输的社会化CC（集货中心），今年将全面推进两个社会化CC的运行。网络运输以培育干线运输能力作为主攻方向，不断扩大和优化整合运输网络和运输资源，以运作经验和合理的运输采购成本支持5大干线形成优势，争取在已涉及的全国6大汽车产业基地的基础上再有新的突破。
Control Tower控制塔。3大功能：一是供应链可视化，即将供应链各个环节上的信息以看板的形式展现出来；二是订单跟踪，即通过短信、电话和网络的查询方式实时告知客户订单的位置与状态；三是运输管控，即通过统一的调度平台协调车辆及订单信息。通过控制塔的3大功能实现服务质量统一、规划优化统一和电子结算统一。去年底开通的上海安亭可视化管控中心和全国统一24小时呼叫中心（400 119 9090），堪称具有现代物流技术和专业化形象的可视化物流样板基地，是上海安吉具有自主品牌的专业化物流信息系统和平台。今年起，所有上海安吉运输合同的客户都能上网实现订单的运输流程跟踪。
进出口业务。充分利用合资外方CEVA在海外的物流网络优势，在为上汽集团客户提供优质服务的同时，积极开拓跨国零部件集团的国际运输业务，争取包括博世、伟世通、大陆、江森和法雷奥等高端客户，体现上海安吉的差异化竞争力。目前已通过在欧洲（汉堡）和澳大利亚（墨尔本）的进口集货中心，服务覆盖300家以上海外零部件供应商，每年集装箱量超过8000TEU。徐秋华估计，此项专业性强、能充分体现合资公司价值的业务若能做好，5年内零部件进出口物流业务营业收入有望实现跨越式增长。
包装业务。包装是物流过程中一个必不可少的环节，在汽车物流行业中，尤其是在汽车零部件物流中更为需要。随着公司物流业务的不断拓展和延伸，以及整车和汽车零部件进出口市场份额的逐年增大，徐秋华表示，“发展包装技术、培养自身能力已成为公司重要的发展战略之一。与各大主机厂合作的包装业务今年要有所突破，并成为上海安吉新的经济增长点。另外，尤其要做好包装标准化、系列化、一体化的管理工作，将一体化的包装管理延伸到整个物流供应链的闭环系统中。”例如，循环取货物流方式（Milkrun）的前提条件是零部件的包装标准化，通过采用标准化的托盘与可循环容器，可以大大降低供应链的物流成本。而且只有包装标准化了，才能够方便快速、准确地计算出货量的多少以及最大程度地提高运输装载效率，还能更好地保障零部件的运输质量与安全。
继续推进六大体系统一
要把上海安吉培育成为国内领先、具有国际竞争力的现代汽车零部件物流企业。上海安吉的业务点多、线长、面广、流动性大，需要拥有强大的体系和流程的可复制能力。六大体系统一的内涵非常丰富，随着企业的发展，它承载着不断完善、不断创新的使命。拥有万余名（含外包）员工、上千辆运输车辆、24个整车仓库、10个售后仓库和7个入厂仓库的上海安吉一定要夯实先进、可复制的体系流程，以体系流程为先导，以系统为载体，实现六大体系统一，这样才能在市场竞争中抢得先机。
企业文化统一：在过去的两年中，公司成立了讲师团，进行了全覆盖式的企业文化培训，以使总部、17个分公司、5个合资公司尽管工作地点不同、业务模式不同、运作环境不同，但体现的却是同一种思想，同一种文化，上海安吉今年还将采用“研讨和强化培训”相结合的方式予以深度推广。如内部客户链的建立，系统思维模式的培养，主动热情的工作态度培育等。只有内部客户链的建立，才能确保“以客户为中心”核心价值观的真正体现。如果各级人员缺乏系统思维，从本位主义出发，工作效率将更低，部门之间很难真正实现“团队合作”精神。作为服务性行业，主动热情这一价值观是对全体从业人员最基本的要求，公司除了常规培训外，将开展各种形式的研讨会，以加深对公司核心价值观的认知度。公司还考虑收集对应的典型案例，以便大家能更为直观、形象地理解、运用企业核心价值观。
HR体系统一：由于我国地方法规的多样化及外来文化的多样性，导致在人力资源管理上面临很大的挑战。由于管理幅度大，有时甚至还出现顾此失彼的现象，既要考虑企业内部的一致性、平衡性和公平性，又要考虑各地的特殊性。为此，公司通过HRMS（人力资源管理系统）的统一，将日常操作性流程予以规范，实现了各地运作流程的统一，大幅减少“救火性”事件的发生，既提高了效率，也维护了企业的声誉和形象，更为今后新运作点的HR体系可复制性奠定了基础，将有限的人力资源管理人员从琐碎的操作性事务中解脱出来，使HR 专业人员更专注于人力资源战略的管理，特别在人才资源极其缺乏的物流业，将公司HR 专业人士的主要工作放在挖掘、培养、激励人才上。
精益运作统一：推动建立发展针对现代汽车物流运作的精益物流运行标准，强化各级人员实施精益改善活动、流程优化活动，推进运作效率和运作质量的提高。在运作现场，建立完整、系统的KPI测量体系，从安全、人员、质量、响应、成本5方面全面衡量运行水平。建立覆盖全国各运作现场的KPI报表系统，公司各级管理人员能及时、准确地了解运作状况。结合物流项目实施经验和现代项目管理的理念，打造零缺陷物流实施项目管理模式，确保物流项目在时间、质量和成本等方面达到客户要求。
采购体系统一：引入先进的采购管理体系，建立联合采购委员会，实行JPC采购管理制度，并推行至各合资公司。自主研发适应上海安吉业务模式的PR-ONLINE 采购系统，覆盖公司各类费用、固定资产投资和合同物流业务，已全部实行网上申请、网上审批，并延伸至上海、江苏的3家合资子公司。基于对生产经营的叉车、拖车、卡车、办公设备等主要生产设备的统一采购管理，公司建立了完整的采购品类、价格信息库，在上海总部、各事业部、全国合资子公司实现共享和统一采购。
财务体系统一：即包括实现母、子公司财务管理制度的统一、会计核算体系及财务报告的模板化、财务分析的标准化、预算管控的电子化。上海安吉在推进财务体系统一的过程中，通过包括借助每个月与各事业部、子公司负责人召开财务分析会议的途径，进行财务体系统一的宣导与培训，强化公司核心管理团队对财务体系统一的认知，提高他们对项目预算的管控能力。上海安吉目前正在开发的“E-budget”预算管理系统，可以实现从预算编制、申请、审批、使用，到预算执行情况分析全过程信息的电子化，有望进一步增强公司整体的预算管控能力，提高运营效率，大大提升财务管理的标准化水平以及快速复制能力。
IT体系统一：IT平台一期工程在参考、吸收了合资外方CEVA的MATRIX一体化系统平台后，系统开发了调度管理系统、仓储管理系统、运输管理系统、结算系统、数据分析系统和差旅审批等多个系统，以确保新增服务可快速部署到统一的IT体系平台上，让工作变得更加精确、清晰和可控，并具备了为客户提供强大物流信息增值服务的能力。
上海安吉在“十五”，与“十一五”期间，先后荣获中国物流与采购联合会5A物流企业、汽车物流行业创新奖（六西格玛技术应用）、上海市高新技术企业等荣誉称号。站在“十二五”新起点，徐秋华初衷不改，说得最多的仍然是：“聚焦一个中心点（以客户为中心），打造两大核心竞争力（最佳实践和现代物流技术与服务供应链解决方案）。”可谓是：雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。
