策划：上汽党委宣传部
执笔：嘉速
【企业名片】
大众汽车变速器（上海）有限公司成立于2001年10月29日，由大众汽车（中国）投资有限公司（占股60%）、上汽（占股20%）和一汽（占股20%）共同组成的一家核心汽车零部件生产企业。
公司主要生产MQ200 KA和MQ200 GA变速器，供给上海大众、一汽-大众、一汽轿车和德国大众的Polo、Fabia、Lavida、Touran、Bora、New Bora、Octavia、Sagitar、Golf等车型。公司2009年产能达30余万台，销售收入约10亿元。
公司获德国大众集团授予的质量管理卓越奖，成为大众集团第一家在中国获此殊荣的动力总成合资企业；通过VDA6.1质量体系认证和ISO14001环境体系认证。荣获上海市非公经济组织“双爱双评”十佳先进企业、上海市模范职工之家等荣誉称号。
【理念体系】
1、愿景
大众变速器，大众的变速器
2、核心价值观
质量·成本·效率
3、工作作风
规则有序·协同合作
4、生活态度
和谐·健康·快乐
5、社会责任
环保·节能·奉献
【文化背景】
大众变速器（上海）文化建设伴随着公司的成长壮大，在一步步探索中走过两个重要阶段：
第一阶段：团队文化建设期（2001年底一2008年）。公司的股东多方化、人员多样化、管理多面化、文化多元化，对企业发展提出了严峻挑战。怎样在发展公司业务的同时，同步建设企业文化，把来自各方的员工凝聚在一起，发挥他们的积极性和创造性，实现大众变速器发展的既定目标，是公司创建之初面临的重要课题。员工经过对企业文化的专题大讨论，认为团队精神最为重要，应通过团队文化融合好中方和德方，凝聚全体员工，促进公司积极、快速、健康发展。文化建设特色确定后，公司坚持不懈地加强宣传，建立项目负责制，让员工在团队合作中共同完成设备调试、工艺改进、技术革新等生产经营活动；弘扬先进、树立典型，提高员工爱企业、爱团队、爱岗位的热情和责任；组织形式丰富多彩的“团队活动日”、生日Party、艺术节、各类竞技活动等全员性参与活动，让员工感受企业的凝聚力和团队协作精神的威力。
第二阶段：“太阳花文化”形成（2008年底至今）。随着团队文化建设的不断发展，公司引导中外员工从“成本中心”企业的性质出发，共同参与、群策群力、建言献计、积极创新，推出了以“太阳花”为标志的文化体系。“太阳花”以成本为中心、以质量为生命、以效率为目标、以人力为手段、以环保为责任、以企业文化为推力，将关系企业生存发展的质量、成本、效率、人力、环保、企业文化6个重要方面作为花瓣，以管委会和公司党工领导为核心花蕾，以大众变速器为肥沃土壤，构成凸显大众变速器特点、象征大众变速器在阳光照耀下科学发展的完整体系。科学发展的“太阳花”延伸了公司团队文化的内涵，凸显出团队建设的亮点和特色。
【特色活动】
案例1：KVP与质量、成本、效率
KVP与质量——2002年底公司正式投产，在不到两年的时间里，就被大众集团授予“质量管理卓越奖”。可是，在2008年3月，公司由A级供应商降为B级供应商。面对打击，公司上下共同顽强拼搏，改进生产过程，重新规划生产布局，完善物流流程，经过18个月的卧薪尝胆，终于重新返回A级供应商行列。（KVP指加快速度地不断改进的过程）
KVP与成本——为了争取企业利润最大化，公司一手抓原材料深度国产化，一手抓企业管理能力提升。将部分原材料产地由德国转到具有成本优势的中国、俄罗斯或日本，逐步实现了4个阶段的跨越。为了提升企业管理能力，公司建立了组织流程、规章制度和工作流程的动态管理，实现了管理软件SAP对公司业务的高效支持，促进企业价值增值；从源头参与采购申请单及SAP功能优化工作，拓宽强化控制功能，提高了应对市场风险的能力；优化SAP模块，促进仓库管理合理流程，加大了成本控制力度。
KVP与效率——公司每一条生产线的工艺流程都是按德国大众KASSLE工厂的工艺流程复制而来。MQ200变速器中的同步器齿壳车加工共分为粗车、拉内花键、精车3道工序。在日常加工过程中，产品规划工程师发现工序间的公差、切削预留分配并不合理，于是，提出了取消拉内花键后精车工序的改进建议，通过多次论证和实践，产品质量完全达到设计要求。这次工艺的优化，不仅节省了6台数控车床及5名操作人员，节省了该工序所需的刀具、油品、动能及零件报废等，还直接提高了生产效率，产生了良好的经济效益。
案例2：“三维载体”与积极沟通
在“太阳花文化”建设中，公司创造性地形成了独具特色的“三维载体”，即“鼓的震撼”“持续改进”“快乐为本”：
“鼓的震撼”是团队文化的形象载体。以大鼓这种打击乐器为有形文化，与企业文
化这种精神文化有机融合，通过铿锵鼓响，激起员工敢于直面危机的勇气，彰显员工的豪迈和精气神。
“持续改进”是团队文化的工作载体。公司的持续改进融入了德国大众先进的KVP管理理念，融入了上汽“让千万个脑子转起来”的思维模式，建立起不断改进的理念和合理化建议的体系，在实践中不断提高提案的数量和质量，使持续改进真正人心、入脑，见行动、见效果。
“快乐为本”是团队文化的精神载体。公司力求把枯燥、重复的流水线工作转化成快乐的工作，看作是生活的组成部分，引导员工把“快乐工作、快乐生活”作为自己的精神追求。近几年，公司开展了形式多样、丰富多彩的团队活动日，以凝聚、快乐、健康、发展为主题，收到良好效果。
案例3：“太阳花”建设
公司文化的标志“太阳花”，是公司中外合力、党政同步，企业管理品质进入升华阶段结出的硕果，为大众变速器人认同，成为团结号召公司全体员工行动的重要象征性力量。
与“太阳花”建设相联系，公司推出三大特色管理：一是员工自主管理。公司通过“自主”授权，极大地调动员工参与公司管理的热情。工会员工代表组成的安全生产委员会、班车及餐饮管理委员会、法律咨询委员会等，为员工搭建起参与公司管理的平台。二是人才本土化。公司打破传统的管理岗位与生产岗位界限，通过人才内部选聘，有10余名生产骨干从生产一线被充实到管理岗位，5名优秀青年员工被提拔到高级专员以上岗位。三是“晴雨表工程”。公司工会将德国大众的“晴雨表工程”与民主管理有机结合起来，坚持员工满意度测评，搭准员工的脉搏，认真分析数据，形成详尽的“诊断书”，促使公司管理层以持续改进的方式，高度关注职工满意率，更好地实现团队的有效合作和企业和谐稳定。
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