上海汽车工业活动中心党政合力，带领广大员工在酒店内积极推进“经营者”管理模式，半年时间就初步实现了？“五到位”。他们认为，提高核心竞争能力——
上海汽车工业活动中心（蓝宫大饭店）是上汽集团1995年成立的一家服务型企业，下属有湖滨式假日酒店和园艺公司等。起初是为了安排企业调整中的转岗人员，在市场竞争中逐步发展成为涉外酒店。2006年扭亏为盈，2008年被评为四星级旅游酒店，2009年成为嘉定地区迎世博优秀服务窗口。
外部压力 内部传递
今年4月，活动中心决定，在酒店里推行“经营者”管理模式。这是该中心党政领导经过对市场研究分析后，主动做出的重大决定。
从外部来讲，2010年上海世博会的召开，为一大批服务型企业带来好运。该中心200多间客房天天爆满，餐厅、会议室常常是高朋满座，营业额达到历史新高。然而，后世博时代，他们将面临严峻形势：星级酒店出租率将下降30%，平均房价下降20%，酒店总量将上升15%，仅嘉定地区就有18家酒店将开张，而中心的人力成本和酒店改造费用将有20%的增长，净利润越来越低。
从内部来讲，现有人员总体文化水平较低，专业素质需要提高。他们算了一笔账：假设中心出租率为100%，酒店主营收入最高为4000万元。而中心人力成本和酒店改造费用等支出，最少将达4700万元。同时，根据中心“十二五”规划要求，到2015年销售收入要达到8500万元。“缺口4000多万元从何而来”？他们得出的结论是：向科学管理要效益，让广大员工一起分担企业千钧重担。
只有特性 没有特殊
活动中心成为上汽服务贸易型企业中第一家“吃螃蟹”的单位。没有现成的样板可借鉴，一切从头开始。首先，他们党政合力，用了两个月时间，组织员工培训，转变思想观念。该中心总经理董英说，我们要让干部员工都了解，生产型企业和服务型企业，只是业态特性不同。而科学管理，让员工参与，这是提高企业竞争力的唯一途径，没有特殊。
为了积极稳妥地与酒店现有管理接轨，他们还形成了《建立经营体及相关条例》、初始内部交易价格制定与调整规定等条例，形成先易后难、逐步延伸、全面推进的格局。
只能到位 不能缺位
实施“三对接”“五到位”，是推进工作成功与否的关键。从今年4月开始，他们以现有组织结构为框架，明确各个经营体之间的结算关系，共划分经营体43个，其中包括了营销、餐饮、客房、商场、商旅、后勤、采购、财务等10个部门，形成了酒店业务经营链，员工参与率达到92%以上。同时，他们将中心资源分为设备、房屋、能源、人力、物料和费用等6类。对经营体独享资源，实施“谁负责谁分解，提高资源使用率”政策。对共享资源，实施“降低成本，提高资产的有效利用及保障增值”政策。
活动中心作为酒店行业，其内部价格的制定，区别于制造业。推进过程中，他们以酒店服务为主线，以酒店销售的投入产出为基本框架，建立了经营体的经营链。他们分对客服务、生产加工、后勤保障三大类，按照各自业务特点计算，共制定交易价格335个。从6月份起，他们完成了“经营者”管理软件与酒店财务数据和进销存管理的上线对接。到10月份，43个经营体工作与业绩挂钩，经营成果兑现50%。
员工们高兴地说，过去自己干好干坏是“领导一句话”，现在，好坏全部体现在屏幕上，“数据说话”。因为，我们也是有资源的“经营者”。
半年多来的推进，成效显著，活动中心面貌一新：经营业绩提高了，整体成本不断降低；隐形成本“出血点”显现了，各业务板块盈利状况更清晰了。对此，该中心党总支副书记蒋萍表示，下一步我们将对每个经营体和企业“出血点”进行个案分析，不断改善和优化，提高经营体的经营能力，将推进工作向纵深发展。（记者 龚维德）
记者手记
共同的需要
上汽活动中心党政合力，结合酒店服务行业特点，把推进工作搞得有声有色。他们仅用了半年时间，就初步实现了“三对接”“五到位”，取得了初步成果。他们的创新实践证明，“经营者”管理模式作为一种科学的管理模式，不但能在上汽集团众多汽车零部件企业生根开花，而且在服务贸易型企业也可以大有作为。因为，服务贸易型企业也需要不断细化管理，也需要通过让广大员工参与管理，来提高企业核心竞争力。
