题记
当今汽车物流企业的竞争特点、竞争模式越来越趋于同质化，不外乎整车仓储、整车运输、零部件运输、零部件入厂服务等。谁能够在几乎相同的成本下，提供更优质的服务，谁就具备了核心竞争力。江苏安吉天地作为专业化运作的第3方汽车物流供应商，把入厂服务、整车仓储和运输的管理系统集成、整合，为客户提供一体化、网络化、技术化和人性化的现代汽车物流解决方案，已成为安吉天地汽车在江苏地区的综合性汽车物流业务基地，有力地保证了上汽集团南京基地的3条整车总装线按节拍顺利运转。合资一年，获得了客户的肯定，声名鹊起。
管理对接 有条有理
由安吉天地汽车物流有限公司和南京南汽物流有限公司共同投资组建的“江苏安吉天地物流有限公司”成立于2009年10月。江苏安吉天地主要承担上海大众南京分公司、上海汽车乘用车公司浦口基地和南维柯3大板块的商品车仓储及零部件仓储、配送、上线等业务，目前拥有136辆零部件驳运车，1200多名专业技能过硬、职业素质良好的员工。
江苏安吉天地总经理徐隽有个外号——“夜神仙”。新公司成立之初，他恨不能分身有术。客户散布于南京城，浦口基地、依维柯和跃进的生产基地分别距新公司20、15和60公里，白天开会、安排工作、部门协调、下现场、接待客户……工作千头万绪，一天奔波，晚上才有空约见“伊妹儿”。这时，上海本部的指示、客户的反馈和下属的报告等邮件，一封接一封跳进他的眼帘。于是，他又开始了另一片“战场”的“短兵相接”，十指敲击着键盘，边思索，边回复，四五十篇的电子邮件收发完毕，时针已转了几圈。尔后，白天的工作场景又点点滴滴、不分巨细地涌进脑海，他针对具体部门、具体人员或指令，或建议，或批示，倒也真有点“随风潜入夜，润物细无声”的唐诗意境。
当地球自转了一圈，江苏安吉天地的干部、员工在新的一天遇见他时，听到他的发问，常常会“丈二和尚摸不着头脑”，羞惭而尴尬。殊不知，星空夜，月光下，“夜神仙”已造访过他们的电脑，而他们却因粗放型的老习惯使然，大多头脑虽已清醒，电脑还未开机。一次两次以后，员工们熟悉了他的工作风格，上班第一件事先打开电脑，做到了“一天早知道”，生怕漏掉重要信息再挨批评。就这样，徐隽通过“当天工作当天毕，处理事务不过夜”的表率作用，把上汽集团、安吉总部的管理理念、核心价值观、企业精神、企业文化，借助“伊妹儿”传遍分散在南京城里城外的生产基地，巧收事半功倍之效。比如，员工做了工作，为何这么做？客户怎么评价？应该怎么改进？一次次、一遍遍的提示、指导，犹如雕琢、打磨，终于“功夫不负有心人”，“今年9月的经理例会上，各部门的PPT总结让我眼睛一亮，有思路，有数据，有方法，有结果，绝对是高品位。”徐隽兴奋地对笔者说。
徐隽坚信，玉不琢，不成器；人不学，不知义。培训员工是人力资源投资的重要方式，它可以使人力资源增值，是企业发展的一项战略性任务。为了适应安吉天地汽车物流有限公司“十二五”战略规划的逐步展开，满足自身业务不断发展对人才梯队建设的需求，加强班组管理建设，打造一支充满活力、具备战斗力的员工队伍，同时，进一步提升员工对企业文化的认知度，江苏安吉天地合资第一年仿佛是个培训项目密集的“培训年”。3月，上海汽车的工程师来到南京，进行荣威350新车型的PDI理论培训；4月，公司人力资源部针对上海大众汽车CP4项目近期生产特点，开展为期6周的岗位培训，培训内容既有加强员工岗位胜任力的理论学习，又有针对岗位特性的各种技能比赛，还有安全消防演习等；今年4、5月间，全体员工集中接受了“凝聚力和执行力”培训；5月底，由公司规划采购部主导的系列内部培训开班，培训内容包括了PCR及A3报告的撰写要求，辨明关键因素和次要因素的帕累托分析、EXCEL常用操作和拓展操作的培训、管理原则、管理方法、OFFICE软件、绘图软件、各类体系介绍以及生产物流细节内容的培训；6月，操作人员分批参加军训，强化组织性、纪律性；9月，中层干部进行安吉总部的文化培训；10月，72名中层干部、骨干员工进行户外团队拓展训练，再展开“在总部的企业文化框架下，怎样建设自身独特的企业文化”专题大讨论；另外，还抽调管理岗位员工，分阶段参加安吉总部开展的“人才发展计划”和“现场物流精益生产”培训。
在企业的现场管理中，标准的设定可以说是一切行动的基石。这对于下设5个职能部门、3大运作板块和8个运营单位的江苏安吉天地显得尤为重要。在借鉴行业标准和兄弟单位经验的基础上，根据自身的实际情况，江苏安吉天地编制了一本“可视化管理手册”，发放给班组长以上管理人员进行学习、贯彻，旨在通过这一标准化的工具，使公司员工能够对目视化管理有更深刻的了解，也使公司能有一个规范、统一和专业的对外形象展示。
“可视化管理手册”共分4个部分：公司标志、标志色彩体系、目视板和标志牌、地面通道和定置标志等。该手册对公司标志、中英文全/简称在使用时的规格、比例、字体和颜色等进行了统一规定。对公司内的各种标志牌和指示牌以及地面划线标志的文字和背景颜色做了严格和明确的规定。对公司范围内涉及到的各类目视板和标志牌的格式和基本内容进行了规定，包括LAYOUT、BPD墙、各类信息板、区域标牌、零件标牌、警示标牌和宣传资料等。
对运作现场的各种地面信息的颜色和划制进行了严格规范，包括通道、库位、车位、道口和消防等方面的内容。“可视化管理手册”的施行，标志着江苏安吉天地在现代化科学管理上踏实地迈出了第一步，通过了大众VDA 6.3和安吉天地SCA中相关条款的评审。
整车仓储管理体系的大整顿，是徐隽引以为豪的经典一役。他带上副总经理石甦、严长青现场踏勘，针对原先上海大众整车库、浦口基地整车库粗放的管理模式，决定引入安吉汽车物流总部科学合理的管理运作模式，着手重建组织机构和部门职能，重新制订仓储规划、流程改进和条形码系统支持计划，进行全面整改。通过条形码扫描，每辆商品车的车型、VIN码、车型代码、外色代码、内色代码及配置，瞬间录入系统。该系统可跟踪每辆车从入库、流转、运输直至售出的全过程。现在，整车仓储严格按照下线商品车检验、入库、日常维护、发运前准备、发运的流程，取得了立竿见影的效果。
团队合力 决战决胜
由于汽车零部件的种类繁多，数量庞大，管理难度大，汽车零部件入厂物流是物流业公认的最复杂、最难解决的物流。
自去年开始正式接手浦口基地项目时，江苏安吉天地这个物流项目在艰难中蹒跚前行。项目部面临着改变原有入厂运作管理方式、迎接战略车型AP11项目全面启动、生产线速大幅提升达纲的重大任务。面对挑战，在公司领导“理顺生产关系，促进生产力发展”核心理念指导下，项目部根据现场实际运行状况，运用“突破式的思考、突破式的方法、突破式的实践”，有方法、有策略地开展了一系列整改提升工作。通过调整组织机构、合理薪资结构、改变上线方式、规范操作流程及发挥骨干作用等“5大措施”，实现了项目部运营战略转型，建立了与主机厂各专业点的友好工作平台，实现了管理层之间的良性互动，极大地鼓舞了项目团队的工作热情和主观能动性。浦口基地入厂物流团队不负众望地完成了各项既定工作目标，有力支撑了主机厂战略车型AP11项目的上马，实现单班27JPH的生产大纲要求，取得了“客户满意”的阶段性成果。今年8月间，南京汽车集团有限公司总经理黄可基专门邀请安吉物流副总经理兼安吉天地总经理徐秋华赴宁，表达了对江苏安吉天地的真诚感谢。
浦口基地入厂物流项目团队用拼搏和汗水证明了江苏安吉天地“是客户值得信赖的战略合作伙伴”。同时，为实现“艰苦创业、共同创造、打造最佳实践”的企业使命打下了坚实基础。
今年8月24日晚7时，南京突然下起一阵狂风暴雨，并夹杂着电闪雷鸣。此时，江苏安吉天地大众项目组管理人员正在宿舍吃着晚饭。桌上，不知谁随便说了一句：这个恶劣的天气会不会对CP4生产造成影响。话音刚落，大众项目组经理黄时雄的手机响了。“黄经理，刚才一个响雷，把我们秣陵库的照明电路给打断了，现在是一片漆黑，无法改包装。我们已打电话报修了，但被告知，估计今晚不一定能修好，现在我们怎么办？”现场运作经理李金龙焦急地汇报道。上海大众汽车南京秣陵库处在江宁地区一个空旷、偏僻的地方。这里一旦断电，恢复起来很难。怎么办？秣陵库担负着上海大众CP4生产急需的底盘排序零件，没电意味着零部件无法排序，也就满足不了上海大众汽车生产线晚班装配的需要。
突如其来的停电，引发的后果将不堪设想。他们再也顾不上吃饭，黄时雄提议说，把零件拉到CP4现场排序，再运往总装线。“对！”总监金宾同意这个想法。“走，到现场去指挥。”金宾、黄时雄、黄斌等3位领导冒着倾盆大雨和阵阵炸雷，驱车赶往15公里外的秣陵库。路上，他们用手机不断联系电力公司，得到的答复如前所述。同时，又通知CP4排序组班长、工段长到现场支持。3人来到现场，库房内一片漆黑，黄时雄急中生智，组织几台铲车集中打开大灯，借着不均匀的灯光，员工们把相关的物料和料架铲到货车上，VMI排序的员工跟着上车到CP4，按照上线要求迅速对零件进行改包装。与此同时，黄时雄要求在CP4内的员工输入用户名打开OPCS系统打印排序单据。
在CP4操作现场，运来的物料和料架在雨棚下一字铺开，VMI人员在道口雨棚下现场排序。100多斤重的后桥总成、副车架，员工们一人提起一个，排好的物料被内库的铲车工一架接一架紧急地送到流水线边，现场忙而有序。虽然耽误了一些排序时间，但生产流水线所需零部件没有耽误。那一刻，大家只有一个共同的目标：不能因为停电而停线。那个场景，煞是壮观，让人动容。晚上11时电路修复，VMI恢复正常生产，5个小时的停电没有停线半分钟。
一家汽车物流合资新公司服务一家汽车生产新基地，意想不到的困难总是如影随形，接踵而至。今年3月12日，上海大众四厂油漆车间生产线M01A—B点车身的储备量严重不足。晚上6点半至10点，车身储备量只维持在15-18台；10点半以后，车身只有10台，最低时达到5台（正常应为30台）。这种情况对零件的排序工作造成很大困难，排序组A班带班工长李麒荣和排序组班长李红亮没有惊慌，他们立即启动应急方案：采取人工采集信息的方式，肉眼能看到多少台车身就配多少台料。配好后，第一时间将排序单打印核对并送料上线，来不及装车送的就手工推上去。虽然排序员的工作量比平时增加了好几倍，但大家没有怨言，他们心中只有一个信念：大众生产流水线就是江苏安吉天地的生命线。
没过几天，由于施工单位施工不当，把WMS系统的AP点弄坏9个，致使内库零部件无法正常扫描入库，打乱了正常的生产秩序。此事对排序组B班工作的影响甚大，B 班所投物料有800多种，且全为外库拉动件，无法扫描使B班面临随时会发生停线的情况。B班员工二话没说，所有员工全部上线手工抄件、手工拉动，由班长统一到外库报件，最大限度满足了现场生产需要。遇到情况紧急时，他们直接用自己的手机向外库紧急报缺，使短缺的零件及时到位。就这样连续非常规工作了两个星期，B班始终把停线的风险紧紧地攥在手心里，一直坚持到施工方调试完毕WMS系统。江苏安吉天地员工的创造性思维、吃苦耐劳的精神和化险为夷的能力，得到了上海大众四厂物流股的好评。
关爱员工 实事实办
员工是公司中最重要的资产。薪酬体系的公正、公平，将直接影响员工的工作积极性和对公司的满意度。而且，员工对报酬偏低的敏感性远远高于感受报酬偏高的敏感性。江苏安吉天地成立后，事关公平、公正、尊重的薪资问题必须尽快解决，公司考虑到历史情况，更考虑到在生产一线流血流汗、为公司创造很大价值的派遣制员工。于是，毅然决定调整薪资，大幅缩小了派遣制员工和合同制员工的月薪差异。
今年7月16日，对于江苏安吉天地派遣制员工来说是个大喜的日子——首批派遣制员工转正大会在广大员工的期盼中如期召开。首批转正的36名员工从1000多名派遣制员工队伍中脱颖而出，光荣地成了公司的合同制员工。
公司坚持“员工不分地域，管理他人与被别人管理，应该是动态的。因为，绩效考核的常态化将随时决定员工岗位的变化”。江苏安吉天地践行的绩效考核侧重于对员工的工作过程及工作成果进行考察，如工作成就、工作态度、知识和技能的运用程度等。根据这些信息，进行人员的晋升、降职、轮换、调动等管理。这对一个处于创业期的新公司来说，是快速实现人力资源优化配置的必由之路。如一个员工绩效优秀而且大有潜力时，可以给予晋升，既发挥其才能，又增强公司的竞争力；一个员工业绩不良，可能是因为他的素质和能力同现在的职务不匹配，这就应当进行工作调动和重新安排，以发挥其长处，帮助其创造更佳业绩。新公司成立一年，已挑选了20多位派遣制员工担任班组长和工长岗位，班组长和工长分别调整了50%和30%。
徐隽是位年轻的70后干部，外表温文儒雅，书卷气颇足。当他担负起江苏安吉天地管理的重任后，却让人见识到了其冷峻严厉的“铁帅”风范。去年春节过后，跃进仓库21名员工中的18名员工一起要求面见徐隽，徐隽心里清楚，该来的风暴终于来了。但他说：你们反映情况我欢迎，不过，白天上班时间我不接待。2月27日晚，徐隽与18名员工从晚上7时半一直谈到11时半，了解到跃进仓库管理层对员工的加班时间统计不合理、薪资结构不透明、奖罚不公平等情况。徐隽借势发力，立刻对跃进仓库的组织结构和运作模式进行了调整。上任半年，徐隽降调两名中层干部，在江苏安吉天地的干部、员工中引起极大的震动。
关爱员工、激励员工是江苏安吉天地一贯关注和重视的一项工作。徐隽认为，“只要是关爱，再小，员工也会感知到温暖。只要是给予，再少，员工也会无私奉献和倾力付出。”江苏安吉天地自设立劳务派遣制员工转合同制员工机制以来，稳定了派遣制员工的队伍。而从派遣制员工中培养干部，则大大增强了员工的成就感和对企业的归属感。
结束语
安吉汽车物流总经理余德指出，江苏安吉天地的成立意义重大，这是上南全面合作的进一步深化，是上汽集团长期战略在具体业务层面的落实。这既是发展中的一个重要记录，也是在南京开拓业务的新起点。江苏安吉天地应该进一步整合资源、改进业务模式，应用物流新技术、新理念，力争为南京及周边地区客户提供安全、高效的业务保障，成为客户进一步发展的核心伙伴和战略合作者，成为客户在物流服务和物流技术改进方面的有效支撑。
江苏安吉天地成立一年来，上海大众南京分公司、浦口基地和南维柯3大板块的运作已步入正轨。最新出炉的一份“十二五”规划，显露出江苏安吉天地雄心勃勃的发展思路：入厂服务、整车仓储、整车运输和零部件运输作为主营业务，到“十二五”末，均要实现“翻一番”的宏伟目标。
