日前，TBM管理咨询集团总裁兼首席执行官Anand Sharma在上海接受了本报记者专访。得知 Sharma 曾与丰田生产系统（TPS）创始人共事多年，并深得真传，于是，采访便围绕着业界最为关注的丰田精益生产话题展开。
问：近来丰田席卷全球的大规模召回事件，不禁让人对丰田汽车的品质产生怀疑，甚至曾令丰田引以为豪的精益生产管理系统，也开始被业界质疑？
Sharma：事实难免如此。我认为，丰田最近出现的质量问题，其最重要的原因并不是丰田生产系统（TPS）自身。首先，精益生产是成就丰田辉煌的功臣。在1953年时，丰田汽车的质量瑕疵数是福特的30倍，人员的生产效率也只有福特的 1/10。后来，Taiichi Ohno接受丰田创始人的重托，着手提升产品质量和生产效率，通过不断地实践和完善，逐步形成了独具丰田特色的精益生产管理系统，并以此推动了丰田在世界车坛的飞速发展。以至到1991年时，丰田汽车的质量和生产效率比福特汽车高了50%以上。事实上，让丰田大放异彩的精益生产管理系统，也曾在世界各地、各行各业的无数公司中得到应用，并且被证明是切实可行的高效管理系统。
问：既然您认为精益生产管理系统本身没有问题，那么，丰田为什么会在质量管理上出现如此大的疏漏呢？
Sharma：丰田创始人奉行“以客户需求、关注为导向”的发展战略。但是，到20世纪90年代末，丰田采取了职业经理人的管理模式，刚开始还能严守“祖训”，随后便盲目追求“全球第一”，重点关注如何才能卖出更多的车，而疏忽了对质量、安全和客户需求的足够重视，遗失了丰田精益生产思想的精髓。因此，我认为，丰田的失误，是对精益生产管理系统的怠慢，只有重新回归丰田公司的核心——精益生产管理系统，才是丰田再次迈向巅峰的正道。
问：您被评价为全球精益界最有影响力的人物之一，也曾被《财富》杂志授予“美国制造业英雄”的称号，还曾与人合著过《完美动力》和《企业良方》等书籍，请谈谈您对精益生产的理解。
Sharma：这不是一个三言两语的话题，不过，我比较喜欢用“5R”来概括我对精益生产管理系统的理解。当然，这是5个首个字母为“R”的英文词汇的代号。前2个“R”是指“反应”和“可靠性”，企业只有具备按时交货的快速反应能力，以及在质量、发货及客户服务等方面提供可靠的保障，才能让客户满意；接下来的2个“R”，则是指“匹配（Rhythm）”和“责任”。做到供应与需求的匹配，需要以最合理的时间、消除所有的浪费、减少多余库存等方式，予以保证；同时，责任则代表企业在人、工厂、原材料等生产资源，以及水、能源等自然资源等方面，最大化地降低需求。只有做好这两个方面，企业的盈利能力才能得以巩固和提升。最后那个“R”是指“关联性”，即企业要确保可持续发展，不能只关心现有市场和业务，还需要洞察客户的未来需求，这就需要加强在研发上的投入。
问：我注意到，贵公司将精益西格玛（LeanSigma）注册成了自己的商标，如何理解精益和西格玛“1+1>2”的功效呢？
Sharma：精益讲究观察、团队和速度。需要有敏锐的观察力，只有发现问题，才有机会解决问题。在改进问题的过程中，则离不开团队的协作。当然，精益的目的是要消除所有的浪费，提高效率和产品质量，在精益生产管理系统中，我们以一周的时间为基准，来评价从发现到改善的整个过程。
西格玛则建立在数据统计分析的基础之上，通过定义问题、测量数据、分析数据、提高及控制的DMAIC管理工具，理性地发现并解决问题。与精益有所不同，西格玛通常需要4-6个月较长的时间，一般只需1个人便能完成工作，对团队协作的要求低。TBM通过将精益和西格玛的优势互补，形成了集速度、团队合作、观察、分析和控制等于一体的更为高效、可靠和稳定的生产管理系统。
问：精益生产管理系统在中国制造业，尤其是汽车行业，已经被提倡了很多年。但是，目前能做到精益生产的本土企业并不多，您觉得其中的主要原因是什么？
Sharma：精益生产是蕴含很多宝贵经验的管理方法，而不是华丽的“口号”。一方面，企业实施精益生产管理系统，需要一笔较多的费用投入，这就会考验企业领导者是不是在真心实意地推进精益；另一方面，在实施精益的过程中，由于需要几乎公司所有部门的配合，如果企业领导者重视度不够，或者疏于管理，来自基层的执行不力，会令精益生产的效果大打“折扣”。（周记）
