题记
2009年5月正式成立的江苏安吉汽车物流有限公司，由安吉汽车物流有限公司和东华汽车实业有限公司属下的南京南汽物流有限公司合资组成。江苏安吉现有员工505名，目前公司拥有204辆商品车驳运车，主要承担上海大众南京分公司、新南汽和南维柯3大企业的商品车运输业务。同时，在充分利用本地资源的基础上，江苏安吉在全国范围内努力构建完善的分供方体系，建立与企业发展相适应的商品车回程运输网络，降低车辆的空载率。
江苏安吉的成立，标志着上汽集团在南京地区的整车物流服务有了专业化的运作机构。一年多来，“中中联合”的江苏安吉运转如何？业绩如何？前景如何？带着几多疑问，几多思考，在秋日温煦的阳光里，沪宁高速列车急切切地把笔者送到了紫金山下、石头城里安吉物流的南京新基地——江苏安吉。
当年合资即盈利
安吉汽车物流有限公司总经理、江苏安吉汽车物流有限公司董事长余德去年6月在江苏安吉挂牌庆典上明确指出，新公司要把握国内汽车市场快速发展的机遇，坚定不移地发展汽车物流服务业，加强运力结构调整工作，立足于长远，谋求发展，做大做强。一切工作的立足点，要从沪宁股东双方的利益出发，始终把合资公司的利益放在第一位。
江苏安吉是“上南合作、融为一家”后上汽在南京成立的第一家合资公司，双方股比各为50%。安吉物流以货币注入新公司，南汽物流则以固定资产作价投入。作为一家新公司，开好头，起好步，方能少走弯道，发展才能加速。“上南合作”之时，双方高层对南汽的人员安置问题达成“君子协定”，即上汽对南汽现有的干部，会在保持基本稳定的前提下做好认真、慎重、妥善的安排。总的原则是，基本稳定、适当调整、信任支持、融为一家。对广大南汽员工，上汽将以和谐融合的气度，善待每一位员工。根据这一理念和原则，南汽物流的60名干部、员工，在江苏安吉领导的安排下，全部进入江苏安吉，并保证他们原有待遇不变，适当、适时提高工资水平，坚持以人为本。
合资谈判历时一年多，原先委托沪宁两家资产评估公司对南汽物流的资产评估价值理应减值10%。为了加快江苏安吉的成立，南汽物流主动出资，对部分营运车辆进行技术改造，作为对资产减值的补偿。沪宁双方领导的开明睿智、大气谦和，迅速突破细枝末节的束缚，在优势互补、资源共享的道路上走到了一起。由于合资双方在“一家人”的氛围里进行谈判，在上海和南京两地的谈判现场，自始至终洋溢着真诚、坦荡、谅解和谦让的气氛。
南汽物流先前是原南汽集团唯一的物流服务提供方，通过几十年的经营，积累了一定的外部业务资源。在筹建合资公司时，南汽物流也展示出真诚合作的姿态，毫无保留地将所有的整车运输业务合作公司、联系人、资信等级和业务规模等业外市场和盘托出，为新公司顺利开展外部业务打下了良好的基础。
为了确保合资公司成立当年盈利，安吉物流在业务上给予大力支持，明确以南京为基地，覆盖全江苏，在安吉物流的统一调度平台协调下，进行基地化运作，为上海大众、新南汽和南维柯3大企业提供整车物流运输服务。
江苏安吉从去年5月1日成立到当年底，一举实现营业额1.15亿元，利润300万元，超额完成了公司董事会下达的经营指标，做到当年合资，当年盈利，打赢了一场漂亮的“翻身仗”。今年1—9月，营业额收入已达2.07亿元，完成年度指标的120%。
新官上任5把火
上海和南京两地的干部、员工虽然同饮一条长江水，但是，由于地域的不同，历史积淀的不同，汽车产品定位的不同，发展速度的不同，反映在企业经营管理上的理念、观念和信念势必存在较大的差异。
为此，现任江苏安吉总经理、党支部书记王华兴上任伊始第一件事，就是开展公司组织架构、部门职能、业务范围的调研，一个月后，点燃了“新官上任5把火”，这5把“火”烧掉的是“软、散、松、乱、慢”，涅槃而出的是分供方管理、质量管理、运能提升、职能部门管理和系统支持等5大决战决胜的法宝，并及时组建了江苏安吉党支部。
分供方管理——将南汽物流原有的17家分供方纳入江苏安吉的管理架构，建立全新的分供方管控体系，每月召开一次分供方大会分布业务量，加强商品车物流的计划、调度、管理和考核。
质量管理——为保证商品车驮载质量，制订商品车驮载规范程序，筹建新的商品车驮载中心，完善专业设备，培训专业操作人员。同时，将南维柯地跑业务纳入ISO2000体系，商品车质损率控制在千分之一以下。
运能提升——2009年9月，新南汽步入产销高峰，增长幅度同比高达近50%，江苏安吉增加新驾驶员180名，确保完成当月发运计划。按照新南汽乘用车的增长势头，精心组织春节前后的大订单发运，所有车辆进行一次检修与维护保养，严禁车辆“带病”上路。根据2010年南维柯销售公司的年销售计划，全年新增驾驶员400名，新购双排平板车6辆（可一次装载96辆），确保南维柯公司的销售任务顺利完成。所有商品车交付及时率必须保持在92%以上，客户满意度逐步上升。
职能部门管理——业务交接单打印从商务大楼前移到整车库，缩短分供方等待时间，提高发车效率。编制发运日控表，监控提车、改装（商品车从此车装到彼车）、发车和在途动态，并对特殊订单予以重点跟踪。参考安吉物流先进、成熟的管理模式，将发运部人员调整为8个功能板块。
系统支持——设计开发TMS商品车地跑操作系统，并与南维柯DMS系统成功对接。
几个月下来，“5把火”收到了预想中的效果。17家分供方反映，每月一次的业务例会很透明，操作性强，既加深了与江苏安吉的沟通，又方便了自身的运能、运力的安排，也规范了我们分供方的企业管理。
南维柯总部及南维柯销售公司多次突击检查表明，商品车驮载质量有了明显上升。保质保量地完成每月发运计划，得到了上海大众、新南汽和南维柯3大客户的认可，解决了多年来想解决而一直未能解决的高峰期商品车发运难题。
内部管理和人员调配的改进，完善、弥补了长期忽视的管理盲点，其中，调度协调、跟踪考核和现场管理成效明显。为巩固已经取得的成绩，更好地满足客户需求，江苏安吉又新增3名管理人员。
在系统对接后，江苏安吉向安吉物流总部申请VPN账号，为分供方开放TMS订单查询模块，以提升分供方的内部管理水平。
6大部门新气象
王华兴从走上江苏安吉总经理位置的第一天起，就开始思考：如何做到沪宁双方管理人员在经营管理的工作中，保持目标一致，理念一致，实现双赢的和谐局面？作为一位多年从事物流工作的经理人，他很快就找到了答案：江苏安吉作为一家新成立的合资公司，欲有所作为，成就一番事业，必须先做到文化融合。只有企业文化在上汽愿景、上汽价值观的旗帜下融合了，一体化了，管理才能融合，业务才能融合，系统才能融合。今年1月建立了党支部，公司工会不久也将成立。在上汽集团和安吉物流各部门领导的对口指导帮助下，江苏安吉6大职能部门的经营管理在潜移默化中发生了脱胎换骨的变化，干部队伍焕发出团结紧张、奋发向上的新气象。
综合管理部——3个月内全部办理完毕原南汽物流56名员工劳动合同的变更，建立了员工的人事、薪资档案；全部梳理完毕员工的工资、保险、医疗和福利等；完成了新老公司的资产交接，建立起新的资产档案；会同公司财务部门对固定资产进行盘点和清理，健全办公用品、劳防用品等后勤保障用品的台账；完成了153名劳务派遣人员的合同变更；制订员工的培训计划，对新老员工进行专业技能的培训，让员工们在最短的时间内，能够胜任新公司的岗位要求，有效地稳定了一线的驾驶员队伍，增强了他们的归属感。同时，协助总部团委举办安吉团委与驻外青年、属地青年“投身一线，奉献成长”座谈会；完成了办公、经营环境的改造，更换所有办公设备，新建、更新原有的信息管理系统。另外，对防雷、消防两大安全隐患重点加以整改，分别通过了气象、消防部门的验收。
业务发展部——利用科学手段，对公司车队的主要行驶公里数进行现场实测，修正不标准、不合理的现行行驶公里数；针对罚款频繁地区线路实地考察，调整优化线路，明显降低了罚款成本；完善驾驶员管理体系，根据具体情况，实行主副驾驶员分工，提高驾驶员的工作责任心和积极性。
公路发运部——制订并完善分供方考核制度，实测全国相关线路；改进完善商品车发运系统，开发分供方业务操作系统；在走访安吉物吉物流各部门领导的对口指导帮助下，江苏安吉6大职能部门的经营管理在潜移默化中发生了脱胎换骨的变化，干部队伍焕发出团结紧张、奋发向上的新气象。
综合管理部——3个月内全部办理完毕原南汽物流56名员工劳动合同的变更，建立了员工的人事、薪资档案；全部梳理完毕员工的工资、保险、医疗和福利等；完成了新老公司的资产交接，建立起新的资产档案；会同公司财务部门对固定资产进行盘点和清理，健全办公用品、劳防用品等后勤保障用品的台账；完成了153名劳务派遣人员的合同变更；制订员工的培训计划，对新老员工进行专业技能的培训，让员工们在最短的时间内，能够胜任新公司的岗位要求，有效地稳定了一线的驾驶员队伍，增强了他们的归属感。同时，协助总部团委举办安吉团委与驻外青年、属地青年“投身一线，奉献成长”座谈会；完成了办公、经营环境的改造，更换所有办公设备，新建、更新原有的信息管理系统。另外，对防雷、消防两大安全隐患重点加以整改，分别通过了气象、消防部门的验收。
业务发展部——利用科学手段，对公司车队的主要行驶公里数进行现场实测，修正不标准、不合理的现行行驶公里数；针对罚款频繁地区线路实地考察，调整优化线路，明显降低了罚款成本；完善驾驶员管理体系，根据具体情况，实行主副驾驶员分工，提高驾驶员的工作责任心和积极性。
公路发运部——制订并完善分供方考核制度，实测全国相关线路；改进完善商品车发运系统，开发分供方业务操作系统；走访安吉物有情未必不丈夫
王华兴在担任江苏安吉总经理以前，是安吉物流属下安吉天地汽车物流有限公司柳州分公司和柳州申菱公司两家公司的总经理。在广西工作的几年里，为了公司业务的顺利拓展，他舍自家，为公家，俨然一个开拓物流市场的“急先锋”，安吉物流的“马前卒”。2006年3月1日，王华兴回沪看望身患帕金森病的老父亲，下午刚返抵柳州，没承想，当天晚上他父亲榼然长逝。未能长跪为父送终，事发又如此突然，转眼间阴阳两隔，几度让王华兴痛不欲生。
王华兴常说，生产管理的精髓，就是管人，而不是管物，因为汽车是靠人操作的，业务是靠人完成的。管理员工就必须真情、真诚、真爱，而不能“作秀”。江苏安吉运转一年半所取得的一些成绩、一点进步，是全体江苏安吉人努力的结果。作为公司的领导，没有理由不关心他们的工作、生活，员工心情舒畅了，才会把工作做好。王华兴的办公室设在一排简易两层楼房的底层，20平方米左右，一桌一橱柜一套沙发，身后一扇窗，眼前一扇门，摆设如同其人，喜简忌繁，追求实效。
一年多来，公司已为十几位员工庆贺了生日，花钱不多，员工们都称，“会感动很长一段时间。”
质量管理部一位员工的爱人身患癌症，公司领导把慰问金和水果送到病床边，这位员工和家属不觉热泪盈眶。上个月，一位员工的父亲过世，领导班子全体参加追悼会，给这位员工及其家属的心灵以抚慰。他们感动的或许已不是慰问金，不是水果，而是感觉到了领导的大爱和尊重。
江苏安吉的驾驶员来自全国各地，队伍不好带。新公司成立时间又短，工作千头万绪，王华兴和副总经理汤建昌经常见缝插针地找驾驶员聊天谈心，以平等、公平、尊重的口气与他们交朋友，尽可能地帮助他们解决困难。同时，江苏安吉党支部也积极配合行政做好青年的思想教育工作，并建立了困难员工档案，开展节日慰问、结对帮扶和助学等义举，组织积极分子参观廉政展览、参加红色之旅、无偿献血等活动，大力营造心齐、气顺、风正、劲足的和谐气氛。
结束语
一年好景君须记，最是橙黄橘绿时。
江苏安吉员工们一年多的辛勤付出获得了最好的回报，采访当日，公司收到了南京依维柯汽车有限公司销售公司的感谢信。信中说，在黑龙江公安厅招标车、玉树抗震救灾车、新疆电信车、农业部西藏招标车、世博版投放车、北京清障招标车、重庆市政府招标车等重点大客户订单发交工作中，贵公司对提车出库、交付改装、途中定位监控和移交客户过程等，派专人进行组织、协调，并与我公司资源部保持密切沟通，及时解决了大量问题，确保上述大客户订单无一延误，为我司的大客户市场开拓提供了强有力的支持，特予以表扬并致感谢！
江苏安吉的“十二五”发展规划初稿已经拟出，2011年，整车物流上铁路，铁路发运量约占全年总运量的5%～10%；2012年上水路，水路发运量约占全年总运量的5%，逐年递增。今年12月26日，将迎来“上南合作，全面融合”的3周年纪念日。可以预见，随着新南汽今年整车历史性地首破30万辆大关，其产销量定将逐年递增。而江苏安吉的“十二五”规划也已告诉了关心它的人们：“我们准备好了”！
