题记
上海汽车集团财务有限责任公司是1994年5月经中国人民银行批准成立的非银行金融机构，注册资本30亿元人民币。10多年来，该公司以“打造中国特色的企业金融服务品牌，成为业内首选的优质金融服务专家，实现股东、客户、员工共赢”为企业愿景，积极探索具有中国特色、上汽特点的产业资本与金融资本相结合的道路，开拓创新，锐意进取，创造了良好的经营模式和经济效益，相继被评为“全国银行间市场优秀交易成员”“上海市文明单位”“上海市职工最满意的企业”。在上海银监局2008年、2009年风险评级中，该公司均获得上海地区第一名，在上汽集团2007年、2009年考评中获得“业绩优异奖”，并跻身全国企业集团财务公司前五强。
企业创新 文化为魂
2008年爆发的国际金融危机像一场感冒转成了肺炎，全球金融业遭受重创，一蹶不振。然而，在国际金融行业阴云密布的两年多时间里，上汽财务公司却逆势发展，业绩斐然。2008年，公司三度踏准市场节拍，赚得盆满钵满。2009年，公司吸收存款再创新高，多项业务获得历史性突破。2010年，创新业务连连不断，经营效益更上一层楼，半年实现净利润4亿元。3年来，在许多金融机构投资频遭挫折之际，上汽财务公司却俨然一派昂扬扩张之势：金融新品层出不穷；新兴业务纷至沓来；年度计划多次刷新；经济效益节节攀升。上汽财务公司，这家在金融界的“落寞深秋”里大展“吸金神功”的金融企业，究竟有着什么样的发展秘诀？令人充满着好奇。
上汽财务公司总经理兼党总支书记沈根伟认为，文化是企业的软实力。坚持创新的企业文化，是公司实现企业愿景的强大精神动力，也是企业跨越式发展的成功之道。
市场竞争如逆水行舟，不进则退。上汽财务公司从集团财务结算中心演进而来，是国内首批企业集团财务公司，主要经营结算、存贷款、外汇、金融顾问咨询、证券投资等资产、负债及中间业务。由于经营范围受限，成立之初它就面临着与诸多商业银行不对称的业务竞争。2005年入世之后，外资银行人民币结算业务解禁，上汽财务公司更是面临着国内外两大竞争对手的严峻挑战。对此，沈根伟认为，这种与生俱来的历史特点和竞争压力，促使公司必须时刻树立危机意识，坚持360度全方位创新，不断提高企业核心竞争力。
近3年来，在沈根伟大力倡导的创新观念引领下，公司业务涵盖上汽集团业内客户200多家，经销商客户总数达到600余家，经营规模、净资产收益率等指标，均在国内百家企业集团财务公司中名列前茅，连续两年被银监会授予上海地区风险评级第一名的殊荣，并受到了国家银监会领导的高度评价。
企业创新，文化为魂。正因如此，开展持续创新为主题的企业文化建设，成为贯穿上汽财务公司经营管理工作的主旋律。2009年7月，著名的咨询调研机构——华信惠悦在对上汽财务公司在职员工的意见调查中，全部指标均超过国内市场平均值。其中，体现企业文化认同度的指标——价值观践行度的分值高达88%，高出国内市场平均值17个点；战略连接度（员工对公司战略的认知度）的分值达89%，高出国内市场平均值18个点；组织承诺度（忠诚度）的分值达73%，高出国内市场平均值8个点。
市场竞争 人才致胜
21世纪什么最贵？人才！在众多人才中什么样的人才又最具价值？创新型人才！
随着业务规模的不断扩大，上汽财务公司每年都要招聘一批高素质专业人才。择优选菁，这是该公司招聘人才的基本原则，人力资源部门对此下足了功夫。
公司首先从招聘程序严格把关，层层考察。应聘者不仅要具有名牌大学相关专业的学历和相关的工作能力，同时必须认同企业的价值文化，具备吃苦耐劳的精神和勇于创新的能力。
公司招聘应届毕业生考察环节多，时间跨度长。在通过一系列固定面试流程和包括英语水平、性格测试在内的多项笔试环节之后，应聘者需在公司实习两个月才能进一步商讨留用问题。期间，应聘者必须在两个不同部门、4个不同岗位轮岗，由指定带教老师进行指导和考核。诸多考核项目中的创新能力，是被相当看重的一环。
“当然我们不会苛求一名刚毕业的学生去创新产品。评判标准从现实出发，重点考察实习生是否具有主动思考的意愿和能力。”财务公司人力资源部门经理贺昱解释说。针对在工作中看到的现象去思考，实习生可以在小结时提出改进建议。公司鼓励实习生对各项工作“挑刺”，因为有能力“挑刺”是实习生勤于思考的证明。
上汽财务公司浓厚的创新文化氛围，不仅吸引了众多优秀大学生，也吸引了不少已在职场打拼多年的金融人才。近年来，公司通过社会招聘引进的160多名人才中，来自4大会计师事务所的22名，来自跨国公司的78名，曾有海外留学经历的11名。他们在各个关键岗位上锐意创新，务实开拓，成为公司的顶梁柱。并且，这批骨干在上汽财务公司安心工作，流失率非常低。人力资源部经理贺昱本人就是从海外归来并曾任职于外企，他认为：“上汽财务公司的工作环境非常好，没有人们想象中以及媒体描绘中常见的国企弊端，这里工作节奏快，部门合作好，创新意识强。”接受笔者采访的3位经理都异口同声：“公司不养闲人，懒惰的人在我们这里是无法生存的。”
机制创新 激发活力
常言道，机制死，活人变死人；机制活，死人变活人。
上汽财务公司的创新机制就是打破铁交椅，打碎大锅饭，建立公平与效率机制，激励员工不断创新。用沈根伟的话来说，机制决定成败。
为创建良好的创新氛围，2005年起，公司开始开展“持续创新”活动，着手建立并不断完善创新管理制度。公司每年初举行以创新为主题的“头脑风暴”，每季度召开创新例会，对“头脑风暴”中提出的创新点子逐一跟踪落实，每年末对本年度创新项目进行评审，给予表彰并重奖。为了避免创新庸俗化，公司专门发文对创新作了界定，只有对公司发展具有重大价值和意义的新产品、新机制、新点子，才能被称为公司层面的创新。沈根伟强调：“我们对创新的评审必须慎重，因为创新和绩效、聘用挂钩，如果放低标准或管理不严，创新就会沦为形式。”言语之间，笔者似乎感受到上汽财务对于创新体系的高标准、严要求。
在人才培养和使用上，公司除原有管理干部系列外，另开辟了专业技术干部系列，设立业务主管、业务经理、高级业务经理、资深业务经理等技术岗位，为优秀员工提供了长期职业发展的通道。同时，打破论资排辈的旧观念，建立了以创新为导向的中层干部及专业技术干部选拔竞聘制度，一年一聘，不搞终身制。注重创新能力为先的H型员工发展通道，成为上汽财务的一大特色。它激励技术和管理干部在创新和挑战性工作中奋勇争优，从而形成了“能者上、平者让、庸者下”的文化氛围。真的能做到“能上能下吗?”当笔者提出这个问题时，贺昱立刻回答道：“是啊，我们统计过，这几年公司共辞退了18人，其中，辞退的中层干部和专业技术干部有3名，还有3名在年度竞聘中落选。”看来，在上汽财务公司，不论是普通员工，还是专业技术干部或者中层干部，都真正做到了能上能下，能进能出。
在考核机制上，公司建立了以创新为导向的绩效考评制度，优化考核办法，注重量化。每个部门和员工全年的工作被分为3个部分：日常工作、挑战性工作和创新性工作，分别得分为100分、20分和20分。但要完成上述3部分考核内容，得满分者着实不易。同时，公司对薪酬分配制度进行改革，月度工资与日常工作挂钩，年终奖与挑战性工作和创新性工作挂钩，从而改变了吃“大锅饭”的现象，激励了广大员工自觉投身到业务创新工作中去。
对绩效管理本身，上汽财务公司也进行不断地创新。2009年，公司在总结前几年目标管理和绩效考核经验的基础上，推出了以目标管理（硬指标）和能力素质（软指标）相结合的考核方式。首先，引进关键绩效考核指标（KPI），从财务、质量、效率和客户满意4个维度对日常工作进行考核，分别明确每一项工作的“基本称职”和“优秀标准”。通过这种方式，将非量化部门的考核指标也进行了量化，从而解决了如何对非量化部门实行精确考核的难题。其次，辅以能力素质作为软指标考核。围绕“敬业、专业、创新、合作”的要求，确立中层干部和员工能力素质标准，向员工进一步指明其努力方向，并在年终对照标准对每一位员工进行考核，作为目标考核的辅助考核，对员工进行ABCD4个等级打分。这套考核方案在2009年度的创新评比中赢得了“管理创新三等奖”。
不安现状 屡创佳绩
上汽财务公司通过机制和管理创新，不拘一格降人才，从而摆脱了传统国企论资排辈的僵化模式，激发了整个公司蓬勃的创新热情，使许多极具潜能的青年员工崭露头角，优秀人才脱颖而出，其中不少人已进入了公司各个职能部门的管理岗位。
信息技术部：打破常规，产品创新
信息技术部，也就是通称的IT部，在各家企业中一般都担任技术支持和维护的角色。但在上汽财务公司，IT部门却打破常规，不断“越位”，积极主动参与开发金融新品，并创造了一系列辉煌的战绩。如IT部门自主开发的“现金管理系统”和“汽车金融系统”，前者极大地满足了众多客户的个性需求，后者填补了本土汽车金融业务系统的空白，分别荣获2005年和2007年“上汽财务公司创新产品特等奖”。
长着一头灰白色头发的信息技术总监赵原，给人最深刻的感觉，就是他的大脑就像一台飞速运转着的电脑，准确而有效率。这位上汽集团的先进工作者说，市场是瞬息万变的，自主开发的金融产品具有个性化特点，能够紧跟并应对不断改变的形势。“将核心的东西掌握在自己手里，方能使企业立于不败之地。”凭借这一理念，促使他带领部门员工结合上汽财务与汽车金融业务紧密结合的特点，从业务的各个细节出发，根据更合理高效的个性化需求，研发新的系统，促进业务便捷顺利地展开。
“现金管理系统”最大的特点就是能够提供专业银行提供不了的个性化服务。相对于商业银行，上汽财务公司集总行和支行于一身。现金管理系统充分发挥公司的优势，为客户量体裁衣，从而最大限度地满足了不同客户的个性化需求。“现金管理系统”推出后“一炮打响”，在上汽集团内遍地开花，涵盖上汽集团旗下115家企业。日均支付金额年年创新高，2010年6月末数已是2004年末的10倍之多。同时，该系统有效拉动了企业存款，2010年6月末的客户存款市场占比较2004年末大幅上升了52%。
赵原将这个系统取得的成功称之为“小思维解决了大问题”。通过细节化、专业化和对特殊要求的满足，来战胜外资和中资银行的竞争，锁定客户，保持业务不流失。在当年争取联合电子的业务权时，也藉此与德国一家商业银行PK并获胜。
“汽车金融业务系统”则是在吸取国外系统先进管理理念的基础上，根据上汽财务公司的特点进行了重要创新，实现了高度自动化、流程化的营运，有效降低了操作风险，使人力资源从事务型操作转向业务拓展、经营分析和风险控制成为可能。
赵原表示，良好的工作，需要保持创新的状态，专业背景在工作上并不会构成障碍，最重要的就是要有积极性，要熟悉业务。今年，IT部又马不停蹄地开始了新的征程：车辆合格证自动保管箱，车辆远程点库，通用零部件、整车现金和电子票据收款自动服务这3个项目，将会是他们今年带给行业的又一次惊喜。
风险管理部：业务创新 保驾护航
作为一家非银行金融机构，上汽财务公司能够施展拳脚的领域不算广阔。但上汽财务人就是有股开出一片新天地的创新精神，在政策允许的范围内，不畏艰难，勇于开拓。他们总有这样一种意识：“政策允许做的，我们要做精、做强、做大，政策上有障碍的，我们要开动脑筋，以创新的理念设计相应的新产品，争取监管部门支持，取得政策突破。”由风险管理部门首倡的“卖方贴现业务”，就是向监管部门争取多年，终于在2009年8月获得银监局同意并正式推出的一项创新产品。
风险控制总监钱兆芳介绍，“卖方贴现业务”是指上汽集团成员单位作为付款人、承兑人与供货方（收款人）签订贸易合同，向供货方购买原材料或产品等，并向供货方出具商业承兑汇票用于支付货款，由持票人（供货方）向本公司申请商业承兑汇票贴现的业务。简而言之，就是当业内企业以商票方式向供应商支付货款后，供应商可以拿着商票到公司来贴现。
“卖方贴现业务”的开展，使上汽财务公司可为业外供应商提供融资支持，开拓了新的利润来源，是一项重大创新。同时，对业内企业而言，由于上汽财务公司可为其商票提供贴现，一方面，使企业的商票支付方式更易于为供应商接受，另一方面，由于贴现利率低于贷款利率，可为企业降低资金成本，这两点，在企业头寸紧张时，意义尤为凸显。2009年10月，在上汽财务公司成为全国首批电子商业汇票系统试点单位后，顺势将卖方贴现与电子汇票捆绑，推出了“电子商业汇票贴现”，进一步增强了产品的市场竞争力，这项创新甚至走在了商业银行的前列。
钱兆芳告诉笔者，公司完整合理的架构和面对危机随机应变的应对机制，都是必不可少的。公司有一套规范的集体决策体系，包括资产负债管理委员会、投资审查委员会和贷款审查委员会。在资金来源、应用安排、止损制度和业务审查方面，都发挥着重要作用。
结束语
“时时处处要求创新，工作压力确实存在，而且很大。”像赵原、钱兆芳、贺昱这样的中层管理部门负责人都不约而同地表示。但是，不论从员工的反馈还是项目的创新效果来看，企业采取的创新竞争激励机制激发创新热情的成效非常显著。据了解，上汽财务公司的员工流动性远低于市场同行业的平均水平。
钱兆芳曾用“国有企业背景、合资企业理念，民营企业经营”的概括来评价沈根伟的管理模式。在倡导多元化观念、复合型人才的今天，沈根伟的上汽财务公司管理模式，或许也能为国有企业，甚至合资企业提供一个可资借鉴的创新路径。真心希望，能够在上汽更多的企业里，涌现出一批“三合一”的“沈根伟”。
在采访结束时，沈根伟特别强调，“上汽财务公司各项业务能取得快速发展，一方面是公司全体员工秉承‘创新引领发展’的理念，上下齐心，共同努力的结果；另一方面是受益于上汽集团整体的高速发展，受益于各级领导对公司的关心与指导，受益于集团旗下企业对公司无私的支持和帮助，没有业内企业的认可，就没有公司的今天。”
