稻盛和夫，在日本同松下公司的松下幸之助、索尼公司的盛田昭夫、本田公司的本田宗一郎一起被誉为日本的四大“经营之圣”，而稻盛和夫是至今唯一健在的一位。1959年稻盛和夫在日本京都白手起家创办了京瓷公司，目前已经成为日本首屈一指的电子制造商；1984年稻盛和夫又“赤手空拳”进入通信市场，创办第二电电（KDDI）公司，也已成为日本第二大综合电气运营商，2001年京瓷和KDDI一并进入了《财富》杂志评选的世界500强企业。2010年1月，在时任首相鸠山由纪夫的力邀下，77岁的稻盛和夫同意出任日本航空公司首席执行官，开始人生的第三次挑战。我们不禁要问：如此辉煌的经营业绩，靠的是什么呢？2009年10月，稻盛和夫出版了新书《阿米巴经营》，揭开了这位“经营之圣”的“独家秘籍”。
所谓“阿米巴”，其实是一种变形虫，虫体柔软善变，可以随时根据外界环境的变化而变换“体形”以适应不同的生存环境。在京瓷和KDDI公司，“阿米巴经营”并不仅仅是一种理念，更是一种独特的经营模式。简而言之，阿米巴经营就是把组织划分成一个个小的团体，通过独立核算制加以运作，在公司内部培养具备经营者意识的管理者，实现全员参与型经营。
通过研读《阿米巴经营》，笔者发现稻盛和夫的“阿米巴经营”与上汽“经营者”管理模式似乎“心有灵犀”，二者有很多的相似之处，同时，“阿米巴经营”也有一些值得我们借鉴的思路和做法。本文对此略作对比分析，供大家参考、探讨。
“他山”似我
稻盛和夫的“阿米巴经营”在动力起源、理念追求、逻辑思路、划分方法以及管理效果等五个方面与上汽“经营者”管理模式有着相似之处。
1.相似的动力起源：破解成本与管理的“魔咒”
稻盛和夫创办的京瓷公司，最早不过是只有28个人的“弄堂小厂”，幸运的是在创业第一年就获得了松下电子公司U型绝缘体的大量订单而获得盈利。然而，松下对供应商的价格压榨也是出了名的，在日本关西甚至有这样一句话——“松下电子会把你尾巴上的毛拔光”：松下电子每年都对京瓷提出降价要求，而且还要对京瓷的年度结算报表进行“滴水不漏”的审查以压低价格，如果不降价，松下就会以更换供应商相“威胁”。巨大的成本和市场竞争压力让稻盛和夫谋求变革的要求日益强烈。
当时的稻盛和夫，没有掌握任何的管理学或组织论知识，随着企业规模的不断扩大，他根本不知道应该如何去管控，而是凭着一己之力“奔忙”在从产品开发到生产、销售等各个环节，累得身体都快支撑不住了。在日本，人们这样来形容中小企业的发展瓶颈一“中小企业像脓包一样，大了之后就会破”。此时此刻的京瓷就挣扎在“破”的边缘。
苦思冥想之下，稻盛和夫的头脑里闪现这样一个想法：“既然我一个人都能够管理100名员工，那为何不把公司分成若干个小集体呢？……既然要把公司分成若干个小集体，那何不让这些小集体独立核算呢？”于是，在1965年，京瓷公司正式导入了“阿米巴经营”。
上汽“经营者”管理模式起源于下属企业——易初通用（现在的三电贝洱公司），易初通用也是从一个“弄堂小厂”发展起来的，到了20世纪90年代中后期，正处于计划经济向市场经济转变的过渡期，企业面临着国内外同行的多重夹击，如何有效地降低成本实现粗放型向集约化管理转变、如何构建符合市场经济要求的现代企业管理机制，成为易通公司突破发展瓶颈的第一要务，并最终促使易通公司的最高管理层创建了“经营者”管理模式。
2.相似的理念追求：满足员工“幸福需求”，促进社会和谐发展
在京瓷创办的第二年，稻盛和夫招收了10名高中毕业的新职员，工作了一年左右，他们突然一起跑到稻盛的办公室要求“要保证将来给予不低于多少的加薪和奖金”，而且还写了血书。稻盛与他们的谈判持续了三天三夜，甚至立下了毒誓——“我用我的生命作赌注，为了大家我会去维护好这个公司。如果我是为了自己的私心杂念而经营公司，你们可以砍死我！”这次的谈判让稻盛深刻地认识到了公司存在的意义：员工们是将自己的一生都托付给了公司，所以公司存在的一个重要目的就是要保障员工及其家庭的生活，并为其谋幸福。在此基础上，稻盛将“在追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展作出贡献”定为京瓷的经营理念。
上汽的“经营者”管理模式从创立之初就确立了“两个满足”的核心理念，即“员工要满足企业日益增长的科技和管理需要，企业要满足员工日益增长的物质和文化需要”，实际上这是在整个经营层面形成了员工既是企业发展的创造者，又是企业发展成果享有者的指导思想。2007年上汽正式确立了发展愿景，其中第三条就是“为了社会和谐”，这与京瓷公司的“为人类和社会的进步与发展”从本质上说是一致的。
3.相似的逻辑思路：将外部市场化机制引入企业内部
随着企业规模的扩大，稻盛认识到必须采取精细化的核算管理方法，否则企业的经营就会成为一笔“糊涂账”，这时他想到了引入外部市场机制，将整个公司划分成为若干个小单元，如精密陶瓷的生产可以按照工序划分为原料、成型、烧结和加工等单元模块，然后通过“内部购销”的方式进行核算，这样每个小单元就像是一个小企业，成为独立核算单位，能够在市场化的机制下遵循“销售额最大化和经费最小化”的经营原则开展自主经营，这就是阿米巴经营的内在逻辑。
上汽的“经营者”管理模式，其根本思路也是在于将外部市场化机制引入到企业内部，将企业模拟为一个大市场，运用市场经济法则，将企业全体员工划分为一个个独立核算的经营体，通过以货币形式量化的企业资源，建立起等价交换、有偿服务的市场用户关系，以市场经营手段处理企业内部的生产、流通、分配与消费，以经营体的经营成果实现个人利益分配，从而促进企业内部管理的市场化、现代化与科学化。
4.相似的划分方法：以独立核算为标准划分工作单元
阿米巴是企业中最小的经营单位，因此，如何划分阿米巴“事关阿米巴经营的成功与否”。稻盛和夫认为阿米巴的划分必须具备三个条件：其一，划分后的阿米巴要能够独立核算，即能够独立地计算出该阿米巴的收入和各种支出项目，以便于独立核算经营收益；其二，“最小单位组织的阿米巴必须是独立完成业务的单位”，比如精密陶瓷制作中的原料工序，当时就有厂家向京瓷推销已经调配的原料，这说明原料调配可以当作独立的专营业务，因此京瓷就把原料工序划分成为一个阿米巴；其三，“能够贯彻公司整体的目标和方针”，如果由于阿米巴的划分导致公司内部的协调机制支离破碎、无法完成公司的使命，这样的划分是不可行的，比如销售，如果按流程划分为“接单阿米巴”“交货期管理阿米巴”和“货款回收阿米巴”就会造成公司不能为同一个客户提供一贯式的服务，违背了客户至上的经营方针。因此，稻盛和夫认为阿米巴并不是“分得越细越好”，如果太细，就有可能造成小型组织的乱设而导致浪费和管理成本的大幅度增加，阿米巴的划分需要以上述三个条件为原则。
上汽“经营者”管理模式要求各企业在划分经营体的时候，同样也是要遵循独立核算的原则，而且还要求划分后的经营体要能够形成“经营链”。经营链是上汽“经营者”管理模式的一大创新，有效避免了经营体的“虚增值”和“成本洼地”，也促使企业形成有机统一的内部市场，而不会因为“经营体”的划分造成企业内部的管理协调变得“支离破碎”。
5.相似的管理效果：成本意识、质量水平、创新思维等全面转变
阿米巴经营模式的贯彻实施，让员工们不再抱着“受委托、被雇用、被迫”的心态进行工作，而是养成了追求“销售额最大化、经费最小化”的“经营者”心态。员工们的成本意识大大提升，“不放过任何细小的浪费”，看到掉在地上的原材料甚至有“心如刀绞般”的感受。企业产品质量得到了严格的控制，在“内部购销”的运作模式下，作为“买方”的阿米巴会主动对上游阿米巴提供的“产品”质量进行严格检查，在公司内部形成了一道道“质量关卡”。在阿米巴模式下，为了尽可能地提高单位时间的效率产出、降低成本应对市场波动，阿米巴团队成员们的创新意识和创造性思维得到了充分发挥，员工的积极性主动性都有了极大的提升。
上汽“经营者”管理模式在各企业实施以来，企业和员工都发生了全方位的转变，有企业用“七少七多”来总结“经营者”管理模式给企业带来的变化：过量领用少了，精打细算多了；机床故障少了，保养维护多了；无人灯扇少了，随手关灯多了；得过且过少了，严控质量多了；谈天说地少了，钻研降本多了；延班闲班少了，班产效率高了；扯皮推诿少了，创新想法多了。
“他山”可鉴
阿米巴经营模式是稻盛和夫在京瓷和KDDI两大世界500强公司历经近50年的探索研究发展而成，其中有很多值得我们借鉴的地方。
1.单位时间核算制
开展经营需要掌握基本的会计知识，为了让阿米巴的负责人快速掌握必备的会计知识，能够顺利地分析阿米巴的经营状况，稻盛和夫发明了“单位时间核算制”。以生产部门为例，该方法的公式是：
单位时间附加价值=[销售额-费用（劳务费以外的原材料费等）]/总劳动时间（正常工作时间+加班时间+部内公共时间+间接公共时间）
从上述公式可以看出，所谓“单位时间核算制”实际上是采用单位时间的附加价值作为尺度来衡量绩效产出的效率。这样做的好处在于将时间概念引入到现场管理中，使每一位员工都意识到时间的宝贵，极大地增强了时间效率意识，在现场形成了充满紧迫感的工作氛围，最终使得公司整体的生产效率获得大幅度提升。
“快鱼吃慢鱼”早已成为现代企业竞争的主旋律，速度成为竞争取胜的关键，如果每位员工都能够增强时间意识，不断钻研创新、提升生产率，上汽的整体竞争力必然会大大增强。未来的“经营者”管理模式可以在时间核算上进一步精细化。
2.产品最终售价倒推定价法
能否公正、公平地定价决定了阿米巴经营的成败。在京瓷，各阿米巴之间的内部购销价格的确定，是根据销售给外部客户的最终售价进行倒推计算的，即以“定单金额为标准，从最终工序的加工部门到烧结部门、成型部门、原料部门进行依次分配”，在进行分配过程中，必须充分考虑各个阿米巴的费用支出、人力付出、技术难度以及与同类产品市场价格的比较等因素，而人工成本还需要考虑一定的“社会性常识”，如“销售电子设备需要有百分之几的毛利、从事这一工作的临时工和计时工的每小时工资是多少、如果外包需要多少工钱等”，从而做出公正、公平的定价方案。按照产品最终售价倒推进行定价的好处在于，可以更为直接地将外部市场波动引入企业内部市场，从而促使各阿米巴能够随时、迅速地应对市场变化。
上汽各企业在推行“经营者”管理模式过程中，主要采用的是基于标准成本的定价方式，这种方式的好处在于定价相对比较容易，主要根据财务核算的各项成本费用在量化分配的基础上进行累加处理，外部的市场因素主要通过年度的财务预算来调整。这种方式的缺点在于外部市场的波动影响不能直接进入内部市场，各内部经营体对于外部市场变化的敏感度不如阿米巴。因此，如何更为有效地引入市场波动快速响应机制是“经营者”管理模式完善的一个重点。
3.高度重视阿米巴负责人
稻盛和夫认为“无论在什么样的企业，经营者都是最孤独的。企业的最高决策者必须要做出最终的抉择，必须要承担责任，所以心中总是忐忑不安，感到孤立无援。”阿米巴经营模式将企业划分为若干个小的经营实体单元，每个单元的负责人都被委以经营权，成为实实在在的“经营者”。培养能够与自己同甘共苦、一起担负经营责任的“共同经营者”是稻盛和夫开展阿米巴经营的主要目的之一。稻盛还一直坚定这样一个原则：“人才是事业的基础，有了合适的人才才能涉足新事业。”阿米巴经营模式正是磨炼经营人才的“火炉”，经过实践的不断锤炼，一批批阿米巴负责人从“璞玉”炼成了“金子”，这也正是稻盛事业能够蒸蒸日上的主要原因之一。
在阿米巴经营过程中也曾经出现了某些阿米巴负责人为了粉饰自己部门的经营情况而在生产上弄虚作假的行为，这让稻盛深刻地认识到阿米巴负责人不仅仅要具备领导的能力，而且还必须是能够“时刻约束自己、磨炼自己、具有高尚人格”的人，是能够“明确自身立场、抛开利己主义想法、考虑公司整体利益、做出正确判断”的人。在阿米巴负责人的选拔上，稻盛认为应该遵循“实力主义”，所谓实力主义就是“不问年龄和阅历，提拔真正的有才之人，让其在领导岗位引领公司走向繁荣”。当然这并不意味着一开始阿米巴的负责人就必须具备上述品质和能力，而关键是要在实践中不断地进行培养。
在“经营者”管理模式下，经营体负责人的品德与能力同样也是上汽事业繁荣发展的基石，需要高度重视对他们的选拔与培养。
4.最需要借鉴的：以经营哲学为根本
著名学者季羡林生前曾这样评价重视经营哲学的稻盛和夫：“根据我七八十年来的观察，既是企业家又是哲学家，一身而二任的人，简直如凤毛麟角。有之自稻盛和夫先生始。”
企业文化是支撑管理模式持续改进、不断发展的根基。《阿米巴经营》一书通篇始终在强调经营哲学的重要性，可以说，如果没有对企业经营哲学始终如一地坚守和坚定不移地贯彻，就不可能有成功的阿米巴经营。稻盛认为“如果缺乏正确的哲学和伦理，即便具备了严密的外部规则或制度，也无法起到真正的作用。”在稻盛看来，阿米巴组织与传统企业中的组织最大的不同在于，它不是一个“受制于人的被动型组织，而是能够自觉发挥主体性来开展工作、提升自我能力的组织”，“是一个自由度较高的组织体”，所以除了制度约束之外，还必须有高度统一的经营哲学来统领，只有这样，“整个企业才能像一个生命体般地正常运转”。
上汽在几十年来的发展过程中也形成了科学系统的经营哲学理念体系，并为广大干部员工共同认可，如何在“经营者”管理模式推行过程中将上汽的价值观、经营理念进一步深入人心、发扬光大，如何通过“经营者”管理模式的建设，将上汽各企业凝聚成更加紧密团结和具有统一意志的“生命体”，或许是我们最需要借鉴和思考的。
“咬定青山不放松”
相比稻盛和夫的“阿米巴经营”，上汽的“经营者”管理模式有一个最大的优势：“阿米巴”模式主要来源于稻盛和夫一个人的智慧，而“经营者”管理模式则是汇聚了上汽集团和下属各企业众多精英的集体智慧：“五到位”理论体系、“主营业务经营链”““经营者计算机管理系统”……它们都无不闪烁着群体智慧的光芒。
稻盛和夫的“阿米巴经营”模式实施了将近50年，已经帮助稻盛缔造了两家世界500强公司；而上汽的“经营者”管理模式仅仅在七八年的时间里就帮助三电贝洱公司从一个弄堂小厂蜕变为汽车空调行业的中国第一、世界第六的具有国际竞争能力的汽车零部件企业，而且创造了产品成本连续十多年几乎每年降低8%以上的佳绩。目前，“经营者”管理模式已经在全上汽范围内广泛推广开来，很多企业已经取得了显著的经济效益。可以想见，未来“经营者”管理模式的巨大潜能将会进一步在全上汽范围内释放。只要我们能够“坚定思想、加强领导、坚决行动、坚实基础”，本着“咬定青山不放松”的精神，继续集思广益、群策群力，上汽就一定能够实现“从优秀到卓越”的伟大跨越。（作者单位为上汽培训中心）
