追求卓越 创建本土化集成创新模式
上汽通用五菱汽车股份有限公司总经理助理兼技术中心总经理 徐飞云
上汽通用五菱汽车股份有限公司技术中心成立于1999年，现有研发人员716人，由整车工程、车身工程、动力总成、试验认证4个部门组成，实施“矩阵式”管理，基于“以我为主，集成资源，自主创新”理念，致力于创建本土化集成研发模式，目前已具备了以车身为核心的微小型商用车整车开发能力。
技术中心成立以来，自主研发了五菱之光以及五菱荣光两大系列为主的众多车型，深受用户喜欢。五菱之光于2003年上市，到2009年底已累计销售237万辆，是公司最重要的主导产品。在微车行业最先创立的“大微客”五菱荣光于2008年上市，当年实现销售3.7万辆，2009年销售23万辆，今年一季度销售9.8万辆，是目前国内最畅销的“大微客”产品。
依靠自主研发的产品，合资公司成立8年来，从当初的年产销量14.6万辆发展到2009年106万辆，增长了7倍，连续4年保持了微车行业销量第一。
低成本、高价值、短周期
2000年，为满足当时的碰撞新法规要求，公司决定自主研发一款新型微型客车，这就是后来的五菱之光。我们凭着对微型商用车市场的理解及以往经验，提出了“成本优先、质量领先、技术成熟、快速响应”原则，在较短两年开发周期内推出了新产品，实现了较低的开发成本和产品成本，同时，体现了用户的高性价比要求。该产品所应用的薄板冲压技术获得2003年国家科技进步奖一等奖，该产品成果也获得了2006年广西区科技进步奖一等奖。
几年来，围绕低成本目标，我们先后创建了一系列产品开发技术，如多目标优化原理、车身关键接头技术和概念模型仿真技术，以及微客数字样车开发技术；还开发了新型吸能方向盘和车身碰撞吸能结构，并在国内首先应用，使微车在不带安全气囊条件下满足国家汽车碰撞安全性能要求。
为了实现短周期开发目标，我们通过研究五菱原有的流程，借鉴通用的全球开发流程（GVDP）模式，创建了我们自己的短周期产品研发流程，体现了产品开发设计与工艺工装设计及制造高度并行的特色。
平台价值最大化
微型商用车的主要市场在二、三线城市以及广大农村地区，大多数用户将汽车作为生产资料，体现了客货两用的运输功能，同时要求价格便宜。为了解决大批量、多品种的问题，我们提出了平台价值最大化理念，提出了平台梯度化、产品系列化、配置多样化的策略，建立了标准平台组件、特征差异组件和性能差异组件数据库。近几年，我们共开发了几百个产品品种，数千种配置组合，为平衡产量与品种关系，实行了ABC管理模式。目前，微型商用车已形成了五菱兴旺6360、五菱之光N1、五菱荣光N300、五菱宏光4个主流平台。
求新、求变、求极限
面对复杂多变的竞争环境，公司提出了“求新、求变、求极限”主题号召，这也是我们新产品研发时要贯彻的始终如一的理念。商用车五菱兴旺、五菱之光、五菱荣光的发展过程，正是我们求新、求变、求极限的结晶。多年来，我们对五菱之光不断改进，每年坚持推出年度车型，2008年开始进行第二代产品换型改进，今年初推出了新五菱之光，并获得市场一致好评。
在产品研发过程中，我们十分注重功能和性能的充分发挥，如五菱之光在国内最先开发使用无气囊吸能方向盘及车身吸能机构而满足碰撞法规要求，最先开发出低地板微小型商用车，将空间利用率发挥到最大。
为了全面实现“微车领域国内领先”目标，公司始终坚持“质量第一”策略，不断提升产品质量，从产品的性能及可靠性开始，发展到生产一致性质量，再提升到产品感知质量，最终实现顾客对品牌的高度忠诚——这就是公司创立的“球体斜坡理论”。在解决好可靠性和一致性质量后，目前我们更关注感知质量，公司组建了由博士后牵头的车身制造质量“2毫米工程”产学研团队，由产品、制造、质量等人员参加，以低成本的优化系统为原则。经过近4年攻关，车身感知质量水平明显提高，GCA扣分指标每年下降6%，CII指数从11点降低到8点，目前已达到微车业内的先进水平。
本土化集成共享式研发模式
为了适应低成本、快速响应市场和掌握前沿技术的要求，我们一直在努力探索符合公司发展特色的本土化集成共享式研发模式。一方面学习和利用股东方的资源；另一方面利用高校及科研院所资源，先后与湖南大学、上海交通大学、武汉理工大学等重点高校合作成立了4个联合研究中心，签订了战略合作协议，由博士后带领团队进驻公司与我们的开发队伍一起开展项目工作。如2006年开发五菱荣光时，湖南大学进驻了40多人，负责车身安全、轻量化、结构优化等工作，目前这个团队已发展到100多人。上海交大目前有30多人的队伍进驻公司，主要担负车身制造质量即2毫米工程以及发动机精密制造技术即2微米工程。目前，公司有近10个合作团队进驻技术中心，总人数已发展到200多人，覆盖了车身、底盘、电子、主要零部件等系统，合作时间也在走向长期化。
自主创新是实现科学发展的根本出路
上海三电贝洱汽车空调有限公司总经理 高文华
上海三电贝洱自成立以来，一直把“技术引进、消化吸收、二次创新和自主创新”作为公司技术发展的主战略，将自主创新目标锁定在代表国际先进水平的产品上，建立健全知识产权保护体系。近5年来，公司新产品产值率一直保持在60%以上，已累计申请专利195项，制订国家与行业标准7项，在世界汽车空调压缩机行业排名第六。实践证明，自主创新是零部件企业实现科学发展的根本出路。
创新，源于差距的存在
创新的动力首先源于差距的存在，以世界同行企业的技术、成本、质量、管理水平为标杆，全方面地寻找差距。在20世纪90年代初期，公司依靠技术引进和国产化工作，一度风光无限。但是到了1998年，在上海大众新车型PASSAT轿车配套上，我们品尝到了失败的苦果。公司管理层深刻认识到，光靠引进、消化已经难以满足中国汽车市场迅速发展、技术含量大幅度提高的要求，只有横下一条心：走自主开发之路！历时5年，2003年一款自主研发的内控式变排量压缩机终于问世，成为国内唯一、全球第四家拥有这种技术并商品化的企业，并拥有30多项专利。在上海大众、上海通用、上汽自主品牌项目支持下，2004年起我们先后实现了桑塔纳3000、陆尊、君威、君越、自主品牌荣威的配套。
创新，贵于恒久的坚持
恒，就是坚持，在遇到困难时“不抛弃、不放弃”。创新不是口号，拿回PASSAT轿车的配套权，一直是萦绕在公司上下每一个员工心头的梦想。在上海大众的大力支持下，我们自主创新的产品通过了德国大众的所有性能试验。然而，奥迪公司又提出要完成400万公里道路试验的要求。面对压力，公司决定迎难而上，在完成了200万公里的道路耐久试验后，在上海大众采取偏差许可的方式下实现了配套。最后，我们用了近3年时间，最终完成了400万公里的道试，拿到了德国大众的BMG认可报告。
创新，善于资源的集成
一是集成合资方资源。三电、贝洱两个合资方都拥有世界一流的技术。合资就是“合智”，只有集中各方优势资源，只有集中各方力量与智慧，才能实现融合创新。我们与合资方的技术专家组成联合工作小组，历时一年多对SSB自主开发的压缩机进行性能、可靠性、专利技术等的全方位评估，接受外方专家在开发技术、试验能力、生产管理和供应商管理等方面提出的建议并积极加以改进。目前，两个合资方都在利用其全球网络销售SSB自主开发的产品。
二是集成社会资源。在开发新能源汽车用电动压缩机的过程中，我们联合贵州航天共同研发其所用到的电机和控制器产品，加快产业化进程。通过合作，不仅研制出了满足新能源轿车产业化的电动压缩机新产品，还使整个电动压缩机的技术水平上了一个台阶，顺应了新能源整车研发要求。
三是集成整车企业资源。我们不再简单地把自己作为整车企业物流链的延伸，而是把自己7作为整车企业开发环节的一个延伸、一个部门。每个新产品的诞生，都凝聚了大众、通用、自主品牌的资源牵引。主机厂与供应商之间的关系并不仅仅依附于价格，更大的价值是从时间、资源、研发能力等方面实现共同效益的最大化。
创新，勇于自我的挑战
我们不满足于通过二次创新和自主创新掌握各种类型压缩机设计、试验和制造技术，而是继续向更具挑战性、更具战略前瞻性的核心技术冲击。如电动压缩机是当今世界竞相研发的新能源汽车用压缩机的方向性产品。公司从2002年起进行自主研发，已经过三轮试制，相继申请了7项中国专利和1项国际专利，并独家制订了国家标准。2008年，公司开发的电动压缩机应用于PASSAT领驭燃料电池轿车，为北京奥运会服务；今年有几十台电动压缩机装载在燃料电池车上，服务上海世博会。
创新，成于机制的保证
“机制是第一原动力”。经过仔细酝酿、反复探讨，我们大胆推出了撤销原来的科、部两级管理体制，淡化原有的工资分配方式，以项目为中心，遵循技术创新的包容原则，在研发中心内部组成若干个经营实体，按对项目的贡献大小进行分配，上不封顶，下可见底。在科技项目承包的基础上，我们适时又推出了利润提成的运作方式。凡是重大科技成果转化为商品或取得重要市场的配套成功，则根据产品销售利润按比例提成。正是这些新的机制，大大激发了研发人员的工作积极性。
把未来交给创新 把伟大交给过程
上海实业交通电器有限公司总经 理徐峰
“当前是成本，长远是技术”，上汽领导用10个字就明确地指明了创新能力是确保企业未来成功的核心竞争能力。它是一种精神力量，驱动着上实交通的创新实践。两年来，我们不断地创新喇叭、摇窗机、电子防盗等原有产品的设计技术和工艺装备技术，获得了7项专利，在申请中专利6项，自主研发的低成本电子防盗产品荣获了2010年“上汽技术创新奖”99
等奖、上海市重点新产品并入围第二十三届市优秀发明金奖。我们突破车身控制模块、电子仪表、防夹控制模块等新产品中的一个个技术瓶颈，已成功获得了业内外多家主机厂的批量定点。我们是如何一步一步提升企业的创新能力的呢？正如上汽领导所说的那样：“关键是人才，根本是机制”。
战略明确
企业是一个团队，只有明确了战略和目标，才有可能建立起团队的共同愿景，从而调动企业全体员工的积极性和创造性，并凝聚团队力量。
上实交通的产品战略就是：要成为传统产品的领先者；要成为电子产品的后来居上者。
我们的技术战略就是要发挥我们的技术组合优势。
机制突破
长期以来，国内企业在为员工职业发展设计和薪酬激励设计时，似乎始终摆脱不了“官为本”定式，而因文化遗传和社会影响，企业技术人员为了体现其个人价值也摆脱不了以642“官”为荣的心态。那么，能否打破这种局面，使技术人员既能安心技术工作又能满足他们的传统社会心态呢？
2008年初，我们对原有的员工职级晋升、薪酬激励机制进行了尝试性改革，即在原有的体系中专门为技术人员建立了一条职级晋升通道和薪酬激励方案，我们称之为技术干部序列。它既满足了优秀技术人才以“官”为荣的传统社会心态，又使他们安于技术工作，在技术创新中体现他们对企业的价值及自我价值的实现。相比原来的行政干部序列而言，他们不但享有行政干部同等的职级和政治地位，还享有更高的经济待遇。如果说行政干部的晋升是几十个人争一把梯子的话，那么技术人员的晋升是公司为他们每个人都准备了一把梯子，能否登上去、能登到什么高度完全在于他个人的能力和对企业的价值。
人才支撑
在这一机制突破的基础上，我们在2008年上半年结合公司战略目标进行了第一轮人力资源大盘点。对原有技术人员进行了系统盘点和甄选，对最优秀的58名原有技术人员，根据他们的能力水平、工作态度按新的技术干部序列进行了职级调整和薪资调整，同时还在社会上引进了27名企业发展所缺所需的技术带头人。正是有了这些人才的支撑，才使我们在两年不到的时间里突破了很多产品的技术瓶颈，从而使传统产品稳固并扩大了市场，新产品也迅速地切入了市场，为下一步谋求更大的发展夯实了基础。
感情到位
公司现在组建的这支技术骨干力量，既有自己培养的，也有外面引进的，既有出身“名门”的，也有出身“草根”的。如何迅速地使他们融为一个整体，发挥出更大的团队合力呢？除了上面所提及的给予他们机制性的保障之外，公司党政领导更是从思想情感上给予真情关注，充分贯彻了集团领导提倡的“以真挚的感情留住人”理念。其中包括：一是以国家大义教育，二是以上汽文化引领，三是以团队活动凝聚，四是以正向激励鼓舞，五是以有效沟通关心等。
载体落实
任何创新都必须以市场为焦点，如果背离了市场，那么，创新也就失去了意义和可持续性，而对于像我们这样在技术创新中的后来者，更迫切地需要市场的支点。上汽领导及四大整车企业领导都以极大的信任和承担风险的胆略在我们起步之时给予了机会，特别是上汽自主品牌乘用车的崛起更快地带动了我们零部件企业的创新实践，才使我们在创新之路上有了一点点进步。
持之以恒
创新能力的建立不仅需要知识和技能，更需要坚韧不拔的品格和持之以恒的执着精神。记得有位名人说过，“我们不做，谁来做？此时不做，何时做？”面对充满挑战和艰辛的创新之路，我们将谨记责任和使命，始终保持一个乐观、积极的心态，不怕挫折，不怕失败。我们相信，只要我们执着地迈出每一步，就一定能穿越一个个新奇的“偶然”，迈向一个伟大的“必然”。
