编者按 5月18日，上汽召开技术创新大会。会上，上海汽车乘用车公司与上汽技术中心、上海大众、泛亚中心、上汽通用五菱、上海三电贝洱和上实交通等6家单位进行了交流发言。本报分两期刊登他们的发言摘要。
汽车工程师的光荣和梦想
上海汽车乘用车公司副总经理 上海汽车技术中心主任 高卫民
进入新世纪，面对当时世界新技术革命和全球汽车产业调整的竞争环境，上汽集团积极探索适应未来环境变化的技术发展路线和产品开发策略，提出了“世界为我所用”的自主创新总体思路。在产品开发方面，上汽董事长胡茂元明确提出了“自主开发，联合开发，超前开发”并举的基本方针。其中，自主开发就是要以形成自主知识产权为目标，集成国内外技术资源，建立与产品开发流程相适应的开发系统，走出一条整车与零部件同步开发的道路。这是国家的期望，上汽人的心愿，更是汽车工程师的光荣和梦想。
自主品牌产品开发所战胜的挑战
合资合作的良好发展是上汽做强做大的基础，而自主品牌与自主产品的开发则是上汽可持续发展的出路。面对强大的竞争对手，面对无情的市场竞争，上汽在2004年以上海汽车工程研究院为主体，整合上汽集团的技术开发资源，开始了自主品牌“荣威”的产品开发。5年多来，我们经受了许多风风雨雨，面对着太多的挑战：
1、从单个产品到系列产品。从荣威750一个整车产品，KV6、KV4两个发动机产品开始，经过5年多的努力，已开发完成并上市的有荣威750、荣威550、荣威350、MG7、MG6、MG3、MGTF。未来5年还将开发很多新的车型，完成自主品牌产品全系列布局。
2、从车型开发到动力总成开发。发动机是整车的心脏，动力总成是汽车最核心的部件。为了完成上述车型的开发，发动机和变速箱的开发必须走在前面。因此，技术中心在完善K系列发动机的同时，积极开拓动力总成的关键部件，自主研发完成并正在进行的有排量从1.3升到1.5升的小排量发动机系列（NSE）；排量从2.0升到3.6升，4缸与6缸兼容的大排量发动机系列（NLE）；排量从0.9升到2升的小排量柴油机系列（SDE）。同时，还在开发全新的SCM360、240两个三轴六速手动变速箱，DCT360、250两个双离合器自动变速箱，各种车型的动力总成配置将达到欧Ⅴ和欧Ⅵ排放目标，并满足国家第三阶段油耗目标。
3、从平台应用到架构开发。荣威750只是在原来MG Rover750的平台上做车型改进开发，是原有B平台的应用。今天，我们成功开发了IP平台、A平台、A0平台。不但如此，我们应用架构策略，扩展平台概念，着力于各个分类中的架构开发。
4、从传统动力总成到新能源动力总成。面对节能和环保这个主题，我们不仅要研发汽油机，研发柴油机及高效变速箱，还要研发混合动力系统和纯电动系统，而且还要投入大量精力来研发由于电机驱动的因素，使整车中不需要发动机或不需要发动机长时间运行所导致的其他系统的研究，例如电动转向系统、电动空调系统、制动真空助力及能量回收系统、高压电保护系统等等。为此，上汽专门成立了捷能公司，组织专业团队开发混合驱动强混系统和纯电动驱动系统。
自主品牌产品开发的体系建设
从2004年上汽自主品牌誓师大会这一重大时刻起，上汽高举自主品牌的大旗，以上汽工程研究院为基础，整合公司各方面的资源组成了产品开发团队。人员来自上海大众、上海通用、上汽零部件企业、上海内燃机研究所、原MG Rover工程师，以及美国、德国等海外专家。随着第一个项目SOP的不断临近、其他后续项目的不断启动、自行开发和外包开发的交织、主机厂与零部件厂同步开发的不断深入，越来越多的问题出现在我们面前：用怎样的工程语言？工程开发费用怎样才能正确估算和控制？开发质量用什么样的手段来进行控制？怎样的组织机构最合适？各产品之间应该怎样协同？
我们突然感到，为什么在上海大众、上海通用的环境中没有这样的感受呢？这时我们才知道，我们已经习惯了在合资外方的体系环境中工作。自主研发，需要一个时刻伴随在我们身边的体系。于是，在产品开发的同时，我们着力于建设一个适应上汽自主品牌产品开发的体系。它包括以下几个方面：1、上海汽车乘用车全球产品开发流程GVDP（Global Vehicle Development Process），2、产品开发工程质量控制体系EQS （Engineering Quality System），3、工程开发成本预算及控制体系ECAS（Engineering Cost Analysis System），4、工程技术人员资源开发及管理体系ERMS（Engineering Resource Management System）。还有产品开发数据管理系统、安亭基地建设等。总之，体系建设所包含的内容非常广泛，从最基本的工作规范、行为准则，到引领公司不断发展的企业文化、企业道德。
上汽自主品牌正在努力打造一个以GVDP为基础，以工程质量控制系统（EQS）、工程开发费用预算与控制系统（ECAS）和工程技术人员资源开发及管理系统（ERMS）为3大支柱，以尊重知识、崇尚技术、人文关怀为引领的，体现企业竞争力的体系，为自主品牌生产一代、开发一代、研究一代的工作打好坚实的基础。
朗逸项目是本土化创新的里程碑
上海大众汽车有限公司总经理 刘坚
朗逸项目的战略思考
上海大众发展史上第一款自主开发的全新车型——LAVIDA朗逸，2008年上市后受到了用户广泛欢迎，成为国内A级轿车市场上的主流产品。朗逸在大众集团内是一个全新的品牌和产品，是上海大众参与大众全球设计战略的成果。它的投产，标志着上海大众自主创新能力和实践进入了一个新的阶段。
上海大众自1985年成立以来，在20多年时间里，经历了从引进组装、国产化、联合开发直至本土化自主开发的历程。其间累计投资30多亿元人民币建设了国内领先水平的技术中心和轿车专用试车场；逐步培养了一支具备现代化轿车开发专业知识和手段的研发团队；并基本形成了自主开发所需要的体系和流程。进入新世纪后，上海大众先后自主完成了桑塔纳3000和PASSAT领驭的开发投产，积累了一定的开发实践经验。
2005年，上海大众执管会全面分析了中国汽车市场的发展形势，梳理了当时上海大众的产品系列。从企业产品发展的角度来看，上海大众急需一款主要面对私人消费者的全新A级车产品，作为桑塔纳系列车型的有力补充，抢占占有中国汽车市场最大份额的A级车市场。从自主开发能力建设角度考虑，上海大众同样需要通过更深层次的开发实践来不断提升自主创新能力。基于这些考虑，2005年10月，上海大众执管会决策并启动了朗逸项目，决心利用自身的开发条件和完善的开发配套体系，自主开展产品开发工作。
朗逸项目的创新成果
在朗逸项目的开发过程中，上海大众承担了从产品技术定位、预开发、造型设计、零部件结构设计、开发试验和发动机、底盘匹配开发，到样件、样车试制，直至整车和零部件试验、认可的绝大部分开发工作。通过朗逸轿车的开发，上海大众积累了一批自主知识产权，申请了66项专利，其中62件已经得到授权。
朗逸造型设计、结构开发等开发工作，始终贯穿了这样一个宗旨，即采用德国大众全球统一的国际设计标准，在保证德国优秀设计品质的同时融入了更多中国市场的实际需求，实现大众全球设计战略与中国市场独特需求的完美结合。
朗逸的造型设计是上海大众造型部门同德国大众造型部门共同完成的。在结构设计上，遵循安全第一的设计理念和理性功能化的设计，细节设计和安全配置都充分考虑到了车辆安全性的需要。车身结构秉承了大众车“刚柔并济”的特点，模块化结构、高强度钢板材料、黏结技术和激光焊接工艺的应用，令朗逸的车身拥有高级别的安全性能。全车多项主、被动安全措施为乘员提供了可靠的碰撞保护。在C-NCAP测试中，朗逸获得了五星评价，成为同时期A级轿车的安全性标杆。
在操控性能上，朗逸同样实现了卓越的品质，整车动力充沛，操控精准流畅。上海大众为朗逸选择了2.0L MFI发动机和1.6L EA111发动机两款成熟的发动机，整车匹配开发全部在国内完成；后继代表大众最新技术的1.4T发动机配备DQ双离合器自动变速箱的组合也在近期完成开发并投产。
在朗逸开发过程中，上海大众尤其关注中国用户对高科技装备的需求，开发了导航、蓝牙通讯接口、SD卡/USB端口、全自动空调、自动雨刮、定速巡航、多功能方向盘等装备。
朗逸项目的里程碑意义
首先，朗逸为上海大众创造了良好的经济效益，成为上海大众新一轮高速发展的全新增长点。
其次，朗逸项目是上海大众自主开发能力的一次集中展示，在赢得市场的同时，也赢得了德国大众的认可。这为上海大众在之后的开发项目中赢得了更多的话语权，有助于上海大众融入大众集团的全球开发体系。
第三，朗逸的开发为上海大众培养了一批设计骨干，同时，大量年轻的开发设计人员也通过项目的锻炼得以迅速成长。
第四，在朗逸的研发过程中，上海大众充分利用了本土技术与资源，选择了众多与上海大众长期合作、具备较强国产化和开发能力的供应商作为合作伙伴，进行零部件同步开发。通过这样的合作，不仅开发周期、开发费用和批量零件的质量得到了有效控制，也进一步加强了上海大众和他们的合作关系，为逐步形成稳定的开发供应商体系奠定了良好的基础。
中外合资研发的创新之路
泛亚汽车技术中心有限公司总经理 余秀慧
作为国内首家中外合资的汽车研发中心，如何在中西方汽车文化和技术之间融会贯通？如何在全球化和本土化之间平衡前行？泛亚并没有前人的经验可循，一切均要从头探索。从这个意义上来说，泛亚13年来的成长史本身就是一段理念和技术的创新史。
全球开发
泛亚的创新之路，其实在它酝酿之初就已经铺开。发展战略设定为站在巨人的肩膀上，依托海外公司雄厚的技术储备和专业管理体系，迅速形成本土汽车开发能力。吴邦国同志为新生泛亚的题词：“吸收消化国外先进技术，增强轿车自主开发能力”，一直指引着泛亚此后的成长之路。
1、学习吸收全球经验。泛亚积极践行“引进消化吸收再创新”，先后完成了新世纪的引进、赛欧的国产化改进、君威的中改型和君越的大改型，有力地促进了产品的市场竞争优势。而更深远的是，在这个过程中，泛亚实现了软硬件的初步建设和积累，包括对整车开发过程的学习和实践，为开发体系的规范确立奠定了基础，研发队伍也通过实战得到锻炼和成长。
2、积极融入全球开发。泛亚主动抓住通用全球化研发加速的有利时机，把握新一代君威和科鲁兹等项目，积极融入全球开发。一方面代表本土市场参与全球开发过程，确保产品设计满足中国客户需求；另一方面学习通用最新的研发技术和管理体系，提升能力层级。这些全球车型在中国市场的成功，证明了中国声音在全球设计中不可或缺，也为泛亚下一步在全球开发中扮演更加重要的角色奠定了基础。
3、承担全球设计责任。随着泛亚的“中国设计”在通用全球逐渐得到认可，泛亚开始被赋予更多承担全球设计责任的机会。在别克新君越项目中，泛亚首次担纲全球的内饰设计中心，负责协调集成中国、北美、欧洲以及韩国4地资源，领导这一全球项目汽车内饰系统的集成开发，整体技术水平达到国际领先，泛亚的开发实力和创新能力得到了全球的充分认可。
本土开发
创新之路要走好，发展之路要走稳，需要全球化和本土化“两条腿”共同迈进。全球开发和本土开发就是两个并线推进和相互交融的过程。泛亚在不断积累全球车型开发经验的同时，也在持续向技术中心更高的创新目标——形成全过程的整车开发能力发起冲击，积极践行提升中国本土汽车研发能力的使命和职责。
1、以市场为导向，始终把能力提升作为工作中的重中之重。为了实现远景目标，泛亚以动态的中长期能力发展规划为指导，建立了整车－系统－部件的能力规划和发展体系，细化了各技术子系统的技术创新规划，将中长期能力规划细化到具体操作层面，促进研发创新能力的可持续发展。
2、先进完备的试验设施等硬件建设，有力促进了能力的提升。开发需要大量的设施设备来验证和保证，知识和经验需要设施设备来积累和提高。泛亚制定了试验设施长期规划，以形成整车开发能力为目标，逐步完善设施设备。截至2009年底，共建成或在建12大试验室，为可靠的本土研发过程提供了坚实保障。
3、人才队伍建设和凝聚机制的完善，为泛亚的快速发展提供了基础。人才培育和发展，是本土开发战略的重要环节。泛亚通过完善引才留才机制、加强人才发展力度、增强企业文化凝聚，技术人才梯队建设不断推进，队伍战斗力不断提升。至今，泛亚已拥有1700余名员工，其中5年及以上项目经验的技术人员占39%。这支宝贵的本土开发队伍充满激情，不断地挑战自身极限，成为泛亚启动和实现本土创新的驱动力。
4、开发数据积累、研发质量管理和相关开发体系的不断完善，是泛亚可持续发展的保障。泛亚一直关注知识体系建设，注重知识积累和经验学习；建立并不断改进研发过程的质量管理，持续推进QS16949质量体系的深入和完善；包括开发流程、开发工具和相关系统在内的开发体系也得到不断发展和提高，为自主开发能力的形成提供了重要支撑平台。
5、以自主平台为载体，实现完善整车和动力总成开发能力。从研发企业的可持续发展来说，拥有自主平台至关重要。SⅡ平台就是泛亚实现自主研发梦想的第一个载体。从整车“硬点”开始的全新构架布置，到C14发动机与整车的同步开发，再到通用体系中首个油箱中置技术专利的关键突破，历经4年总计1000余个日日夜夜，它的成功上市，标志着泛亚形成全过程整车和动力总成开发能力的创新突破。
