编制年度预算是各类企业年度工作计划的重要组成部分，从时间跨度上看，根据企业规模大小，有的企业要超过半年，从上一年年中开始，到年末甚至次年初定稿。预算的编制工作，根据企业类型以及规模不同，所耗费的时间和其他资源也各不相同，尤其是业务复杂、规模较大的企业，要制订一份较为科学合理的企业预算，在实务中非常困难。
从预算编制的方法来分析预算编制工作，从而提高预算编制工作的效率和科学性，对于提高企业的预算管理水平，进而以预算为指导开展企业经营，提升企业整体管理水平具有重要的实践意义。
企业预算之所以在编制过程中较难实现较好的科学性，有两个基本原因：一是管理层与具体业务部门立足点不同，管理层对股东负责，因此有利润的要求，而具体业务部门则出于本位主义有保护自己部门利益的动机，双方较难取得一致；二是预算编制工作时间跨度较长，编制过程中会发生很多变数，编制预算的各种假设条件较难确定，导致预算的结果不断发生变化。
解决上述问题可以从预算编制的方法着手，围绕目标，提高效率，从而编制一份科学、切实可行的年度预算。预算编制工作不外乎两种方法：
（一）自下而上，业务部门层层上报，管理层审核，反复比对和调整，如果无法达成一致，最终业务部门也会根据管理层的要求调整预算。
（二）自上而下，管理层下达预算目标，各业务部门分解预算目标。
上述两种方法各有利弊：
第一种方法好处在于充分考虑并尊重业务部门从自己的实际情况出发编制预算，不利之处在于各业务部门不愿意牺牲自己的局部利益换取公司的长远发展。因此，通常自下而上上报的各类预算金额会和管理层的预期产生较大的差异，最终管理层不得不采取强硬措施予以调整，双方矛盾和冲突的解决需要通过多次反复协调，费时、费力。这种情况尤其发生在各类费用预算上，往往上报的费用总和会大大超出管理层的预期，预算编制的牵头部门多次协调，还是无法达成一致，最后，管理层不得不强制要求各业务部门无条件削减。
第二种方法的好处是各业务部门在启动预算编制工作的初期就了解管理层的目标，在此基础上各部门分解预算目标，矛盾相对淡化，效率要优于第一种方法。坏处在于一旦因为管理层对具体业务了解得不够深，制订出的预算目标脱离业务部门的实际情况而受到指责，不但承担了很大的信任风险，而且还有可能导致预算执行的实际结果和预算本身存在很大差异，预算作为管理和控制手段的作用名存实亡。
可见，无论采取何种方式，都面临着效率和风险的问题。但是从编制预算的方法论角度来看，由上而下地编制预算目标并分解到各业务部门要比由下而上的方法经济、高效得多，尤其是对于规模较大的企业。但需要以下几个条件加以辅佐才能有效实施。
一、自上而下的预算编制工作起点是要有一个科学的预算目标，从而要求预算关键部门必须具备较强的业务分析能力和历史数据的积累分析，以合理准确地预测各项业务经济指标。如销售部门对市场和销售情况进行合理地预估，财务部门对产品各类成本费用的结构和成本动因有相当的了解和分析，业务规划部门对各类中长期项目投资规划有准确的依据和判断，这样才能为管理层制订合理可行的预算目标提供依据。
二、对预算的编制既要有绝对的权威，又要考虑一定的灵活性。如在产销量成为影响预算主要因素的情况下，管理层对于不同的产销量应给出不同的预算目标，这样才能避免由于实际产销量与编制预算时的产销量发生较大偏差时导致预算失控的情况发生，这种情况尤其是在行业周期发生转折和行业发展剧烈波动的情况下更要考虑。
三、除了企业内部的各类预算以外，要充分考虑因关键指标变动如产销量大幅变动对供应商的影响。尤其是对于有大量外购产品和服务的企业，在制订采购预算时，要求在签订各类外部合同时要制定灵活合理的价格体系，避免签署如固定产销量与相应价格的合同，以应对诸如产销量发生大幅变化时供需双方在价格上的分歧。
四、除了对日常业务产生的费用进行预算核定以外，还需要对一些与日常业务看似无关但与公司可持续发展相关或者临时突发的业务所需费用单独进行预算编制和控制。要考虑这些特殊费用需求，留有余地，避免在编制预算时遗漏这部分费用，而实际业务发生时又不得不批准的情况，可以在管理层保留一定金额的特殊费用预算，但要对这类不可预见费用有明确定义和规范的批准流程。
综合以上条件，一方面管理层根据各项业务经济指标的合理预测能够制定出灵活可行的预算目标，另一方面业务部门又有较大的预算灵活性去应对各种变化对部门预算目标的影响，这样既能避免业务部门和管理层之间的矛盾，又能高效地完成预算工作。
在这样的预算管理编制方法中，管理层可以在三季度末或四季度初甚至更晚一点启动下年度预算编制工作，因为离年末的时间越近，越能获得当年实际的业务数据做参考依据，保证预算目标更接近实际，另外又能节省大量的时间、人力和财力，使业务部门能有更多的资源用于企业本年度各项生产和经营工作。
需要注意的是，无论预算工作如何开展，希望制订一份完全精确的年度预算只能是理论上的目标，由于公司的经营和生存环境错综复杂，制约经营成果和收益水平的许多因素是不可预见并且也是不断变化的，管理本身是一门艺术，预算作为一种管理手段，并不是要通过预算目标把企业控制在某一个点上（收入、成本、利润），而是将预算目标和预算控制相结合，通过将预算编制时的假设条件与预算控制过程中的实际情况加以比对分析，根据实际业务的变化适时调整预算编制和预算控制的方法和策略，将企业的运营和发展控制在一个区间或是一种趋势之中，从而满足预算目标，最终实现企业的整体战略。
（作者单位：上海捷新动力电池系统有限公司）
