题记：
作为上海汽车首批推行“经营者”管理模式的企业，上海汽车粉末冶金有限公司（原上海粉末冶金厂）从2003年1月份起正式开始实施“经营者”管理模式，从而使企业走出了困境。2008年5月以来，该公司继续深化“经营者”管理工作，进一步加强了前期预算控制，对原有的买卖关系、服务关系、契约关系也进行了一系列微调，从而使企业的经营活动和内部经营体的运作变得更为顺畅。从2010年起，开始逐步实施 ERP （企业资源计划），使“经营者”管理进入了一个新阶段。
上海汽车粉末冶金有限公司建厂于1965年，是一家传统的老国有企业。走进公司大门，凹凸不平的道路，斑驳的墙壁，老旧的厂房，似乎每一样都散发着老国企特有的味道。然而生产现场工人们忙碌的身影，厂区内一尘不染的环境，似乎又和人们印象中拖沓、守旧、效率低下的老国企形象截然相反。究竟是什么因素让一家老国企有了如此大的转变？
2008年一2009年，在国际金融危机和市场竞争的双重压力下，上汽粉末冶金公司却逆势飞扬，实现了持续的发展，年销售收入和年利润同比大幅增长。又究竟是什么因素让这家拥有45年历史的老国企实现了历史性的突破？
日前，笔者在采访中发现，扎实推广和不断深化“人人成为‘经营者’”管理模式，正是这家热加工行业的老国企焕发青春的奥秘所在。
一、转变观念，夯实基础
“时任上海汽车党委书记的薛建给我们厂进行了持续的培训。”上汽粉末冶金党委书记匡小航回忆道，“所以我们的干部、员工从开始就对‘经营者’管理模式有了一个非常全面的认识，‘经营者’的理念也深入到了每个人的脑子里，可以说是从思想上打好了基础，所以后来实施起来比较顺利，也取得了很明显的效果。”当时的上海汽车的粉末冶金厂，还由于推行“经营者”管理工作成效显著而被作为典型，曾向30多家企业介绍相关经验。
作为上海汽车首批推行“经营者”'管理模式的企业，上汽粉末冶金从2002年底就着手筹划施行“经营者”管理模式，并从2003年1月份起正式开始实施。在上汽股份公司领导支持下，把市场机制导入企业内部，全面推行“人人成为‘经营者’”管理模式。从产品的开发、生产到供应、质保、销售等部室，各生产车间都依照买卖关系、服务关系、契约关系，建立了由部门、车间班组以及个人自主管理、自负盈亏、自我发展的虚拟经营体，形成了一个全方位、全过程、全员化三层次的经营链。也正是如此，上汽粉末冶金这样一家老国企，才能在市场化越来越深入、竞争越来越激烈的21世纪初，走出困境，顽强地存活下来。
上汽集团领导对上汽粉末冶金开展“经营者”管理工作非常关心和支持。2003年，胡茂元董事长视察该企业，对企业率先推进“经营者”管理工作表示赞赏。2008年8月，上汽工会主席、上汽“经营者”管理领导小组组长吴诗仲来该企业指导工作，对企业继续推进“经营者”管理给予充分肯定。
2009年，上汽粉末冶金整体划入上海联谊汽车拖拉机工贸有限公司。现任上汽集团党委副书记、上汽粉末冶金监事长的薛建更是对上汽粉末冶金充满了殷切的期望，也提出了更高的要求。联谊工贸党政领导对上汽粉末冶金的“经营者”管理推进工作十分关心和支持。正是在上级领导的关心下，粉末冶金提出了“沉下心来，把‘经营者’重新理顺，一方面要往下夯实，一方面要把面推广”的思路，并在原先的基础上，公司又进一步加强了前期预算控制，对原有的买卖关系、服务关系、契约关系也进行了一系列微调，使企业的经营活动和内部经营体的运作变得更为顺畅。此外，上汽粉末冶金从2010年起，开始逐步实施ERP（企业资源计划），大大提升了包括基础数据在内的信息化管理水平，从而使企业“经营者”管理进入了一个新阶段。
二、明确定位，深化推进
企业生存离不开市场。“经营者”管理极大程度上调动了员工的积极性和创造性，对于上汽粉末冶金而言，最重大、最根本的改变，在于让全体员工都具备了牢固的市场意识。笔者所采访的几位干部、员工，在谈到岗位职责的时候，无一例外地都强调了自己的工作内容必须围绕市场来展开。“经营者”让所有人都告别了被动的工作态度，在市场的引导下主动出击。
从2009年开始，随着“经营者”管理的深入推广，各部门、车间的市场意识进一步加强。原先，上汽粉末冶金有着产品种类杂、批量小、拳头产品少、市场定位不明确、客户质量参差不齐的情况，在现任上汽粉末冶金监事长薛建及联谊工贸党政领导的关心和支持下，通过相关部门的探讨研究，联系公司特点和市场需求，制定了“大力发展汽车传动力粉末冶金零部件、适度发展园林机械粉末冶金零部件、限制发展家用电器粉末冶金零部件、探索发展粉末冶金烧结焊接等技术”的发展定位，并指定了几种在开发、制造方面都具有优势的产品作为拳头产品，以此为突破口来开发市场，力争将上汽粉末冶金发展成为“最可信赖的汽车传动力粉末冶金零部件公司”。
明确了定位，找到了突破口，确立了愿景，市场销售部门对相关的市场情况做了细致的分析，熟悉市场信息，知道哪里有市场，同时了解竞争对手的动向和规划，时刻做好准备迎接挑战，打一场抢占市场的硬仗。经过一年多的不懈努力，在“经营者”管理模式深化推广的影响下，在企业全新市场定位的确立下，市场销售人员打开思路，主动走出去跑项目；技术开发人员关注市场、围绕市场，主动与客户沟通展现优势；现场生产人员在企业内部虚拟市场核算机制的激励下，主动降本增效、提高产量。2009年，在金融危机的阴影下，原本占到业务量一大半的割草机零部件出口受到极大冲击，减少销售近6000万元，但上汽粉末冶金的销售收入却突破性地达到了1.3亿元，创造了历史新高。这意味着，新产品在2009年的业务中创造了近6000万元的收入，上汽粉末冶金的产品结构得到了极大的改善，顺应了市场的需求。
用了不到两年的时间，上汽粉末冶金将原有300种产品削减到100余种，并大力发展了包括带轮、链轮、转子齿轮等在内的优势拳头产品，汽车类产品从原先的45%上升到了95%。除此之外，客户数量从原先的200余家削减到目前的58家，从而集中了优质的客户资源。这些成绩，是上汽粉末冶金贯彻落实上汽集团领导关于“在发展中调结构，调结构中实现企业的真正盈利”指示的结果。
公司还以5S推进会为契机，加强了品质管理，厂区的环境在极大程度上获得了改善，凹凸不平的道路和斑驳的墙壁依旧，然而满地的垃圾不见了踪影，彻底告别了“脏乱差”。在TPM（完全生产力维护）活动的影响下，设备、模具的管理也不断深入和细化。在所有员工不懈的努力下，上汽粉末冶金废品率大幅下降，这在热加工企业中是很罕见的。正是在强有力的品质管理之下，上汽粉末冶金还分别获得了上海大众、一汽大众、德国大众三家企业所评定的“A 级供应商”称号。
围绕“经营者”管理工作，党员和干部身先士卒，积极参加党组织开展的主题活动。从2009年12月到2010年2月期间，适逢生产高峰，劳务派遣人员纷纷返乡过年。既不能耽误生产延误交货，又不能对劳务派遣人员与家人团聚的愿望不管不顾，上汽粉末冶金的干部们犯了难。就在这时候，党组织发挥了其特有的引领作用，适时推出了“党员干部顶岗”主题活动，号召党员、干部们到生产现场去顶岗，亲自指挥生产、参与生产。3个月的时间里，“党员干部顶岗”主题活动收效明显，通过全公司党员和群众、干部和员工的共同努力，上汽粉末冶金圆满完成了生产任务。直至2010年2月底，回家过年的劳务派遣人员陆续返岗，“干部顶岗”主题活动才成功落下帷幕。
在“干部顶岗”过程中，上汽粉末冶金不仅节约了费用、提高了产量和质量、密切了干群关系，还凸显出了意想不到的效果——由于为干部提供了亲自到生产现场工作的机会，不少干部发现了平时坐在办公室里不可能发现的问题，并且能够在现场当场指出、当场解决，对实际生产起到了非常好的改善作用。上汽粉末冶金已经将“干部顶岗”作为专门的制度，决心坚持下去。
上汽粉末冶金党组织每季度开展的主题活动还在继续。今年3月份起，“抓质量”成了一季度的主题，组织质量检验员们在大会上宣誓并且发放了袖章，使穿着红色工作服、戴着袖章的质量检验人员进一步增强了责任意识，监督力度加大后，产品质量也上了一个台阶。党建主题活动会一如既往地热烈开展，变化的是每季度的主题，不变的是始终围绕经济工作这一个中心。
三、同心协力，共创佳绩
忽略大局，往往是“经营者”管理模式下很容易出现的问题。个别经营者在拥有了管理或决策的权力后，仅仅关注自己所在经营体的效益而忽略了企业整体的利益，也忽略了部门、团队间的协作。上汽粉末冶金建立的三层次经营体系，有力地规避了这一问题。而已经深植于员工思想中的市场意识，使公司内部处处可见各部门、各经营体之间互相合作的例子。
在“经营者”管理模式的驱动下，员工们大胆创新，使当时的上海汽车股份有限公司粉末冶金厂成为全国首家自制电炉的粉末冶金制品企业，大大降低了成本。2009年，针对电炉网带，采购部门调整了供应商，使原本7.6万元/根的电炉网带价格下降至仅4.34万元/根。而甘各个生产部门集合了现场工人的智慧，通过改进工艺、加强维护，从每年使用4根网带减少到每年2根，由此，电炉网带的成本从每年30.4万元下降到8.68万元，降本超过了70%之多。
创新无止境。降本增效还在继续，工人们发现，原来宽45厘米的网带，其实只需要40厘米就足够了，这样又可以在每根4.34万元的基础上再节约8000多元。另外，当网带出现损坏时，并不必整条换掉，而是可以进行修补，而修补的原材料也用不着额外购买，可以直接从已经报废的网带上截取可再利用的部分。所有的这些创新，又进一步降低了电炉网带的成本。
降本节能增效形成了一股风潮，在上汽粉末冶金全面铺开。2009年，上汽粉末冶金完成了100余个降本增效项目，在原材料价格上涨20%的不利情况下，制造成本反而下降了5%。
上汽粉末冶金公司虽是国内粉末冶金行业的排头兵、上海市高新技术企业，但粉末冶金行业竞争相当激烈，要不断开发新客户、维护老客户，从客户手中源源不断地拿到订单，都需要投入100%的工作热情和精力。
光靠销售人员的努力，往往很难让客户感受到公司的专业性，也就很难说服客户对公司产生信赖。“经营者”管理模式在这时又发挥了无可取代的作用，技术开发人员转变思想，主动和销售人员一起会见客户，了解客户所需，从专业角度与客户进行沟通，在一次次的交流过程中建立信任，用一次次迅速解决客户难题的专业能力和诚意打动对方。
凭借技术开发部门的专业能力和销售部门的市场敏感，双方紧密合作，在2009年中拿下了130多个项目，为2009年上汽粉末冶金逆势而上、销售收入大幅增长提供了保障。其中包括“L850发动机链轮”“GF6组合支架”以及为自主品牌、上汽变速器等企业提供的同步变齿毂等一系列难度高、对手强的项目。在这种势头下，上汽粉末冶金在2009年又新获得了6项专利，并在年底获得了“高新技术企业”的称号。
四、以人为本，凝聚人心
以人为本，是现代企业管理和企业文化建设的发展方向。上汽粉末冶金充分理解到“以人为本”是“经营者”管理模式的基本，切实从“两个满足”，即“员工满足企业日益增长的科技与发展的需要，企业满足员工日益增长的物质和文化生活需要”的理念出发，使上汽粉末冶金逐渐成为一家具有极强凝聚力的企业。近年来，上汽粉末冶金在人力资源管理方面也加大了管理力度，认真抓好“三支队伍”的思想建设。这也是企业党建的重点工作。
首先是中层干部队伍。2008年，上汽粉末冶金下决心将中层干部队伍进行了精简，力求保证这支队伍拥有最合理的人员配置，同时利用对“经营者”管理绩效奖惩制度的调整，最大限度地激发中层干部的潜能、智慧和干劲，使这支队伍更好地发挥出对上协助厂部领导、对下协调各部生产工作的重要作用。
其次是新进大学生队伍。年轻的大学生充满朝气，也有企业人力资源的储备，是现代制造企业发展所必不可少的新鲜血液。然而，前些年，上汽粉末冶金新招的大学生中跳槽者增多，这让领导层烦恼不已。为此，决定花大力气解决这一问题，并采取了各种措施：第一，为新进大学生搭建学习和展示的平台，安排师徒带教，给大学生压担子；第二，经常性地与大学生谈心，关心他们的工作和生活；第三，使“经营者”管理考核制度更完善、更合理，在待遇方面进一步加强激励。现在，随着公司的发展步入正轨，大学生在岗位上不仅获得了能力提升，也有了展现自我的平台，同时还深切感受到了公司对他们的关心，渐渐地，新进的大学生员工不再流失了，现在，大多数的大学生都表示，愿意和上汽粉末冶金同命运、共成长。
第三是班组长队伍。由于他们是最基层的一线员工，他们直接影响着车间内生产工作的开展，因此也是一支必须管理好的队伍。除了“经营者”管理模式的激励之外，上汽粉末冶金还召开中层干部大会，邀请班组长一起参加，让他们体会到公司对他们的重视，鼓励班组长们在设计好自己和班组内工人们的岗位工作的同时，也和中层干部、厂部领导一样，一同关心企业的命运。
上汽粉末冶金根据不同岗位的特性，给予了员工们充分的自由，以更好地完成工作。技术开发部门是个很好的例子。由于开发阶段是整个生产活动的瓶颈，最终设计图纸不出，生产就无法开动；且研发灵感一旦出现，技术人员更希望能一鼓作气将图画好。公司领导就决定给技术开发人员“弹性工作”的权利，即以尽早完成开发为终极目标，在攻坚克难完成目标之后进行弹性的调休。这样一来，不仅更符合技术开发部门的工作特性，激发了他们的积极性和创造性，还使持续了多年的“高新技术企业”申报终于获批，有两个新产品开发项目荣获了2010年度上汽技术创新奖。同时大大减少了“瓶颈”的时间，缩短开发、试制及正式投产的周期。
2009年年初，由于受到金融危机的冲击，上汽粉末冶金一度面临着资金周转的难题。在此期间，公司领导层认为不论在什么情况下，员工的身体都是最重要的，仍然安排每位员工的常规体检，连劳务派遣人员也同样享受这项福利，这让厂里的员工们，特别是生产一线的工人们非常感动，大家纷纷表示愿意和企业共渡难关。
“经营者”管理模式在上海汽车粉末冶金有限公司的实践和探索已经持续了7年多的时间。这期间，公司经历了股份公司改制、金融危机等一次又一次的风雨。过去，“经营者”管理模式曾帮助上汽粉末冶金绝处逢生。现在，又正在扶持上汽粉末冶金逆势崛起、飞速发展。在上汽集团和联谊工贸党政领导的关心和帮助下，现在的上汽粉末冶金，已然用每位员工积极向上的精神面貌和企业逐年递增的收入利润宣告着他们对挑战的无所畏惧和对未来的雄心壮志。
目前，新的发展项目将要实施，作为一家传统的国有企业，没有落后的体制、没有被动的市场观念、没有部门间的互相推诿，有的只是变一切不可能为可能的干劲和共求发展的凝聚力，上汽粉末冶金仿佛脱胎换骨一般，将走向更加美好的明天。
