改革开放30年多年来，上汽的发展取得巨大变化，汽车工业成为上海重要支柱产业，上汽成为中国销量最大汽车集团和世界500强企业，我们体会到主要是抓住了两个机遇：一是坚持解放思想，抓住了改革开放的历史机遇，通过合资合作道路，迅速缩短了与世界汽车工业的差距；二是勇于创新实践，抓住了中国汽车工业快速成长的机遇，通过兼并重组资源整合，实现了跨越式的发展。由此，我们形成了一个共识：就是上汽牢牢抓住这两个机遇的关键在于，几代上汽人在发展中敢于实践、善于总结勇于创新，特别是历任主要领导重视和创建了积极的发展理念，形成了企业文化的核心，并经过三种境地的磨炼，从而发展成为上汽文化的核心理念。
困境中文化要有推动力量，实现厚积薄发
2001年入世前，中国汽车工业“散、乱、差”，形象地比喻为“三条大狗、三条小狗、一群野狗”。许多人担忧入世后中国汽车工业会有灭顶之灾。
世纪之交的经济大事是中国要不要入世，入世后该怎么办？当时整个社会都在议论，入世到底是利大还是弊大？比较担心的有两件事：一是工业中，中国汽车工业入世后是否会受到灭顶之灾，它能否挡住进口车的冲击？
是对农业的忧虑。
在上汽内部，我们展开了18个专题的大讨论。我们认为，关键是看我们有一个什么样的世界观和精神状态？是奋发有为，还是无所作为？奋发有为，就会利大于弊，挑战也会转化为机遇；无所作为，就会弊大于利，甚至会丧失参与全球竞争、加快发展自我的历史机遇。
WTO是一把“双刃剑”，对上海汽车工业来说既是千载难逢的发展机遇，也是前所未有的严峻挑战。一是关税变化较大，5年内整车关税要降到25%，零部件从25%降到10%；
是进口配额将不断增加；三是服务贸易市场还要打开。同时，我们也感到有机遇，比如说有利于规范市场，有利于打破壁垒，有利于产业整合，有利于政企分开，也有利于扩大合作。
当时国内有100多家整车厂，整车年产销加起来也只有200多万辆，比世界上一个大的整车厂规模都要少。当时，形容国内汽车工业“散、乱、差”时有这样一句话，“汽车工业有三条大狗、三条小狗，还有一群野狗”，大狗是指一汽集团、东风集团，还有上汽集团。小狗是谁呢？北汽、天汽、广汽。俗称“三大三小”，这就是当时国内汽车工业发展格局。黄菊同志时任上海汽车领导小组组长，他曾告诫我们，“不是说你大，你就可以永远发展；不是小就没有发展；不管大小都要到市场上竞争，是狗就是狗。”我认为这段话讲得非常精辟。当时，国内汽车工业发展形势是“国内市场国际化、市场竞争白热化、消费需求个性化”，中国的消费者比外国消费者更挑剔，希望买质量好、舒适、宽大但价钱便宜的车，因为买车毕竟是大消费。
因此，我们在思考如何面对激烈竞争的世界？如何形成上汽的奋斗目标？如何确定实现目标的抓手？这对上汽领导班子是一个考验。
我向GE公司的 CEO杰克·韦尔奇请教靠什么管理企业，他说我就用价值观来统一大家的思想。回国后我也创立上汽的价值观，并用讲故事的形式来诠释其中的价值理念。
2000年，中组部组织了一批高级管理人员去GE公司学习，我有幸作为研究班的第一批学员参加。GE创立于1896年，当时有30多个集团，员工有34万人，在100多个国家开展业务，GE一直保持10%以上的增长，被称为世界企业不倒翁。在距纽约一小时车程的克劳顿村GE公司培训基地，我向杰克·韦尔奇请教靠什么管理GE这个企业“航空母舰”，他说用价值观来统一大家思想。GE价值观共九条，印成名片大小，正面五条，反面四条，让每个人都可以放在口袋里，时刻牢记。在学习中，我用四句话归纳了 GE的人才观：有德有才重用，有德无才可培养，无德有才不可重用，无德无才卷铺盖走人，对GE公司员工来说最大的“德”就是信奉GE 的价值观。
回国后，我感到“他山之石可以攻玉”，上汽有80多家合资企业，其中40%以上的合作伙伴都是世界500强企业，与外方沟通，我们要讲他们能听得懂的话，即用世界性的文化理念来交流，而企业价值观是全球企业界普遍能够接受的话语体系。于是，我们提炼出了上汽的价值观，第一，满足用户需求，适应从计划经济转向市场经济，从卖方市场到买方市场；第二，提高创新能力，创新是公司可持续发展的原动力；第三，集成全球资源，认识了就应该用全球眼光站在世界汽车工业范围来考虑问题；第四，崇尚人本管理，要以人为本，充分调动每个员工的积极性。
2001年，我们形成了“满足用户需求，提高创新能力，集成全球资源，崇尚人本管理”的上汽价值观，并用英文来表述这四句话，Satisfaction from 1customer，Advantage through innovation，Intermationalization in operating，Concentration on people，每个句首字母汇成“SAIC”，这与我们公司的英文简称相一致。2004年，胡锦涛总书记视察上汽集团时，看到展板上写的上汽价值观，他听完我的介绍后就说，这四句话讲得很好。得到了总书记的肯定，我们也很高兴。
根据上汽价值观基本内涵的要求，我们将价值观融入生产经营管理中，设计了相对应的“用户满意工程、全面创新工程、全球经营工程、人本管理工程”，并通过讲故事的形式诠释出来，让员工在喜闻乐见中认知并接受，让外方在沟通交流中听懂并理解。
香草冰淇淋的故事：满足用户需求，没有不可能。
先讲用户满意工程。当时我讲了这样一个故事，通用旗下有个汽车公司叫庞帝雅克，有一天公司总经理收到一封用户来信，用户说：我碰到同一个问题是第二次写信给你，每当我买香草冰淇淋回来后，车子就发动不起来了。于是，总经理就派了一个工程师去调查，工程师跟随客户开车来到冰激凌店，买了香草冰淇淋，车子果然就发动不起来了。第二、三天，他们尝试着买草莓冰激凌和巧克力冰淇淋，车子都发动起来了。以后，再买香草冰淇淋，车子又发动不起来了。
工程师想车子肯定不会跟冰激凌有直接关系，于是就做统计，统计下来后发觉因为香草冰淇淋比较受欢迎，店方为了让客户更便捷地购买，就把它放在离收银台近的地方，其他的冰激凌则放在较远的地方，因此买香草冰淇淋的时间要比买草莓、巧克力冰淇淋时间短点。于是，他发现与车子蒸汽锁有关，也就是我们讲的热启动有关系，时间长可以散热，启动就没问题；但时间短，热启动不行，问题终于找到了。
这就是说碰到用户抱怨，不要说不可能——Impossible。我给它加了一个撇号，变成I’m possible，就是说：满足用户需求是可能的，没有不可能。
父子卖驴的故事：认准了的，就要坚持下去。
在改革创新的时候往往有很多议论，开始时部分人不理解，这是一个难点。为了在公司内营造创新氛围，我讲了父子卖驴的故事。父子俩到集市去卖驴。开始时，父亲坐在驴上，孩子牵驴，周边人议论父亲真不疼孩子；于是父亲让孩子坐上去，自己牵驴走，别人说孩子真不孝顺；父亲听后也坐上去了，周围人又说驴那么瘦，父子俩真狠心；两人就都不坐了，一起牵着驴走，边上人就说这么傻，有驴不骑；他们整整折腾了一天……结果他们是扛着驴进集市的。
这说明什么？说明在对外开放过程中，“引进来”和“走出去”都会有这样或那样的议论，而认准了的事坚持下去是难能可贵的。
踢足球的故事：运用抢、逼、围的策略。
我们讲整合全球资源时也讲了一个故事，引用徐根宝当申花队足球教练时提出来的“抢逼围”概念，他要求自己的队员在球场上实施这一战术，“抢”就是前锋在前场就与对方后卫展开拼抢，随时把危险撒在对方的后场和球门前；“逼”就是中场球员要给对方的中场施加强大的压力，逼迫对方不敢拿球，仓促出球，为自己球队的进攻创造机会；“围”就是要在对方前锋一拿球，我方的后卫就要注意协防，进行围抢，不让他传出威胁球，不能形成突破，切断他与其他球员的联系。这如同我们汽车工业，应该到世界市场上去，不能在国内猴子称大王。“抢”就是抢占国内市场份额，抢占国内配套；“逼”就是逼企业走出去，做大汽车售后服务市场；“围”就是围绕整车企业，进入国外原厂配套市场。
这说明在全球化经营工作中，零部件企业要朝着“中性化、零极化、全球化”的方向发展，提高零部件企业的竞争能力。
拼世界地图的故事：人对了，世界就对了。
我们崇尚人本管理，以人为本。那么，怎么调动大家的积极性呢？我当时讲了拼地图的故事。一个美国牧师周末在家正在想第二天的布道题目而着急，在书架上随意翻书时翻出来一张世界地图，心烦就撕下来、揉碎了扔进纸篓里。此时，他的孩子吵着要到游乐场玩，牧师敷衍说，你能够把撕碎的地图拼起来，我就带你出去。没想到十分钟后，这张世界地图拼起来了。父亲感到很奇怪，问儿子是怎么拼起来的？小孩说，实际上我拼的时候看到反面有一个人，把人拼对了，反面地图就有了。牧师悟出一个道理：把人拼对了，世界地图就拼对了。再衍生一下就是“人对了，世界就对了”。
在现实生活中，客观世界是万变的，不要去抱怨，关键是人要有正确的世界观，人对了，世界就对了。也就是说，我们要以人为本，调动每个人的积极性，发挥主观能动性。由此我们提出了“以精彩的事业吸引人，以艰苦的工作锻炼人，以有效的学习培养人，以合理的制度激励人，以真挚的情感留住人”的人本管理理念。
我们制定了从2002年到2007年“年产汽车100万辆、自主品牌5万辆、跻身世界500强”的三大战略目标，这些目标的确立，在当时，大家普遍认为是不可能的。在上汽文化理念推动下，我们抓住了2003年、2004年中国汽车工业井喷发展的机会，整车产销大幅提升，2004年上汽作为中国完全竞争性的企业代表和第一家地方性企业，首次进入了世界500强，排名第461位，《财富》杂志的主编专门写了一个按语：“在听取上汽PPT介绍时，最后一页的内容让我最为吃惊，这一页上有一个图表，绘制了上汽如何努力缩小与《财富》500强之间的差距”。到2007年，上汽三大战略目标中其他两项目标也提前和超额完成了。
顺境中文化要有驱动力量，实现自我加压
进入500强后，我提出了“卓越是优秀的大敌”，为此我们确立了上汽发展愿景。
进入世界500强后，我们企业有了很大的发展，但靠什么来保持优势？当时，有一本书《从优秀到卓越》，它对世界500强企业进行了调查研究，从1965年到1995年30年间进入世界500强1400多个企业当中，认为11家企业可以评为卓越，其他仅是优秀。我提出了一个观点，优秀是卓越的大敌。纵观这11家企业，他们的企业领导人有两个共同点，一是平和而执着、谦逊而无畏；二是遇到成绩时看窗外，遇到问题时看镜子。这对我们有很好的启示作用，我们必须正确对待发展成果。
（下转A3版）
