作为上汽“经营者”管理推进的先行企业，上海纳铁福传动轴有限公司从2008年3月开始导入“经营者”管理模式和理念。公司解决了中外合资企业要不要推行“经营者”管理模式，“经营者”管理模式如何与现行的中外合作方共同认同的管理模式融合，“经营者”管理模式如何提升企业的发展力等课题。我们的具体做法是：
一、着眼机制转观念
在推行“经营者”管理模式的初期，我们确实面临着一种思考：作为一家合资20年，已建立并成功运行着中外合作方共同认同的管理模式的企业，是否要推行“经营者”管理模式？分析原因，主要是存在着“三怕”思想：怕背包袱，二怕乱体系，三怕不稳定。
但我们清楚认识到，这几年纳铁福公司所取得的成绩是基于中国汽车市场良好的发展前景。也是基于中外双方的认同融合，更是基于上汽快速发展和先进文化的引领作用。纳铁福要“立足上海，面向全国、走向世界”的发展战略，未来的管理只有找到与企业发展相适应的创新制变革动力，才能保证企业持续改进，能使企业成为国际卓越的传动系统企业。
在推行前期，我们一方面用SWOT原理综合分析了企业经营与发展面临的内外部环境、现有的优势和劣势、机遇与风险等因素，发现企业现有的管理中有许多方面需要有新的突破。另一方面，我们带着思考和问题走出去学习，使推进“经营者”管理模式过程中少走了很多弯路，一些细节难题也得到破解。
“经营者”管理模式的推进，使我们找到了突破自我、突破管理瓶颈的契机。面对企业新一轮发展，公司党政领导统一思想，召开了管理层各种专题会议，认真学习和仔细研究了“经营者”管理的理念、模式精髓，一致认为“经营者”管理模式是上汽管理创新的具体体现，是在精益生产、精益管理、精益经营的管理变革中形成的管理模式，在企业内推进“经营者”管理模式，将有助于进一步激发员工积极性、创造性和主人翁责任感，有助于企业进一步规范运行机制、夯实精细化管理基础，也是进一步提升企业发展力的重要法宝。
二、融合管理出成效
公司在近两年的“经营者”管理模式推进实践中，抓重点、抓规范、抓突破、抓成效，并在实际运作中实现了“三个转化”，达到了“三个对接”，从而使“经营者”管理和纳铁福原有的管理体系有机融合，为企业管理提升和发展发挥了重要作用。
1、融入“经营者”理念，实现“三个”转化。一是运作方式从“计划生产”向“市场经营”转化。以往的运作方式是属于计划生产，而“经营者”管理模式就是市场化经营，它所构建的内部市场为“经营者”提供了一个可以自由交易的平台，投入和产出是“经营者”根据市场的需求自行调节，从一定意义上可摆脱原有单纯用工时定额的生产组织方式，并可极大地调动员工积极性。
二是模式指标从“成本中心”向“经营体”转化。实现“经营者”管理模式关键是让每个经营体聚焦自己的“可控成本”，考虑对考核指标的可控与否。为此，我们对成本概念进行重新设置。如设备折旧是影响经营收益的重要因素，我们将“固定成本”转化为“变动成本”，也就是根据实际经营体产量按一定的规则来调节设备折旧总额，从而调节设备折旧成本对经营体经营成果的影响等。
三是成本管理从“被动降本”向“主动降本”转化。我们借助上汽经营体计算机管理软件，让经营体每个员工掌握了解很多成本和经营信息，知晓了各产品、过程成本的构成，使“财务结算”向“成本控制”转变。
2、融合“经营者”管理方式，达到“三个”对接。一是实现“经营者”管理与企业现行管理对接。二是实现“经营者”管理绩效考核与企业现行KPI考核对接。三是实现“经营者”管理结算系统与企业现有ERP 系统对接。
三、复制模式促发展
1、由“试点”向“全面”复制。公司制定了详细的3年推进计划，明确了“经营者”管理模式的长效性和推进工作的长期性。从工装区域到虎克传动轴生产经营链，从偏心轴、蜗轮轴和连接轴经营链到主营业务康桥工厂完成了经营体启动的准备工作，并有计划向管理条线扩展和延伸。“经营者”管理从“试点”射到“全面”推进，通过“经营者”管理模式的复制，使员工们较快地掌握了“经营者”管理模式的精髓，使“经营者”管理的优势得以显现。
2、由“上海基地”向“异地工厂”复制。为了实现市场发展战略目标，公司已建成重庆和武汉两个异地工厂，还决定规划组建长春工厂。我们感到，异地建设不仅仅需要厂房和设备，更需要一种新的管理模式和管理机制。为此，重庆和武汉工厂一上马，我们就要求两厂将“经营者”管理模式和项目同时推进，实际证明成效是肯定的，2009年重庆工厂实现了扭亏为盈，实轴单班产量已高于上海工厂；武汉工厂也顺利投产，IT成本管理方面有了新的突破。
在“经营者”管理模式推进过程中，我们深深感到：在合资企业推行“经营者”管理模式，是企业提升精细化管理能力，是从精益走向卓越，实现企业新一轮发展的“助推器”。只要我们切实抓住结合点和融合点，并行之有效，必定会得到合作方和全体员工的理解支持并投入实践。
“经营者”管理工作是一个循序渐进、稳步推进的过程。为此，公司虽然在推进“经营者”管理模式中有了一定的进展，但与集团示范型企业相比还有不小差距。我们将根据集团要求，真研究、真实践，继续在完善机制、推进“经营者”管理模式上下功夫，不断提升企业的发展力。
