上海赛科利汽车模具技术应用有限公司成立于2004年，主要从事白车身四门两盖 OEM 配套和汽车外覆盖件模具开发制造业务。公司现有员工900多人，平均年龄29岁。目前已形成年产45万套白车身四门两盖冲压焊接能力、500万冲次带清洗的开卷落料能力、年产300副白车身大型覆盖件的模具设计制造能力和原型车白车身样件制作与模具开发能力。
自2008年3月上汽召开“人人成为‘经营者’”管理模式推进大会后，我们开始着手制定2008年“建立机制，试点经营体”，2009年“突出重点，扩大经营体”，2010年“全面覆盖，深化经营体”的“经营者”管理模式推进工作3年计划和目标。全公司共设立经营体27个。通过一年多努力，按照“五到位”标准，扎实、认真做好每一项工作，在2009年3月OEM经营链实现了收入与绩效挂钩到位。已运行结算经营体18个占比67%；已运行经营体人员总计566人占全公司人数61%，其中劳务人员363人占已运行经营体人员64%。
在落实“五到位”工作中，我们认识到，收入与绩效挂钩到位是“五到位”工作的核心，只有把收入与绩效挂钩到位才能充分反映“经营体”的经营收益按效率结算分配到人，才能充分发挥职工的积极性和主动性。对此，我们做了认真地思考和探索。
一、解放思想，转变观念
针对管理人员和员工中存在的思想顾虑，公司党政合力进行广泛的宣传动员，统一了思想认识，转变观念，增强信心。
1、认识到经营结算的重要性，坚定了落实分配的决心。分配到位是员工具有“经营”意识的真正转折点；分配到位才能体现效率优先，激励才有效果；分配到位是检验“五到位”中其他环节是否真正到位的重要环节，才能真正形成机制，“经营者”管理优势才能得以发挥，企业才有动力坚持持续推进此项工作。
2、渐进变革企业分配激励体系，融合两种分配激励方法。为了解决员工对分配激励体系变化会引起管理上的“不稳定”的担忧，我们多次进行大会动员，同时通过广泛讨论，寻找融合两种分配激励方法的措施，渐进地变革企业的分配激励体系。
二、破解难题，落实分配
落实分配到位，在实际操作中关键是如何把握和解决分配结果的不确定性，我们说，落实分配是推进工作的核心，而经营方案是落实分配的核心。方案激励方向不明确，“经营”收益就不能体现效率和公平，方案制定不符合经营体的实际情况，“经营”收益就会过高或过低，所以我们把工作重点放在了经营方案的制定上。
1、以目标为导向，制定可控的经营方案。在工作步骤上：先设定期望绩效或“经营成果”——再设计对于期望结果有激励效果的经营方案——：最后制定适合经营方案的内部价格体系。
2、结合企业实际，逐步完善经营方案。企业OEM产品制造特点是专机生产，不能共线，各品种生产不均衡；设备先进，折旧成本高，对经营收益影响大；一线员工中劳务工比重高。这些特点在经营方案制定中，须一一予以充分考虑，并落实对策。推进中，我们本着不急躁、不冒进，成熟一个、推出一个的理念；每个方案都需要3个月试运行验证，不断完善方案。
3、建立长效机制，不断深化经营方案。在经营方案实现的难度上，我们采取了渐进式的办法，第一年“经营”实现的成果就作为下一年的目标基数，每年调整一次激励要点。例如辅料消耗2009年要求10元/套，实际实现了9元/套，2010年方案制定时对于价格的测算，辅料成本就是9元/套。
三、提高管理，初显成效
经过一年多的运行，“经营者”管理模式在公司管理上收到了初步效果：
1、提高了员工的主动性和积极性。例如工程组经营体，在解决上海通用W-CAR车型翼子板的大灯支架型面波动大质量问题中，通过发挥自身的创造性，改手持工装定位为气动工装定位，减少了夹具的磨损，又减少了产品报废。
2、扩大了成本下降空间。“经营者”管理模式使员工的质量意识、客户意识、协作意识都有了明显转变，挖掘出了更大的成本下降空间。例如L-CAR四门总成经营体2009年在产量同比增长15%的情况下，人员配置却下降11%。
3、提升了管理能级。“经营者”管理通过内部市场化交易，促成了原有管理流程的优化；解决“经营体”之间争端的过程，促成了工作标准的细化；经营方案中将绩效量化，引起了经营体全体成员对原来部门的绩效指标的关心，促成了指标的优化。这些工作细节的改变，最后反映出来的是管理能级的提高。
几点体会：
1、党政合力、部门联动、员工民主参与是“经营者”工作有效推进的组织保证。2、结合实际、因地制宜、制定最合适的经营方案是“经营者”工作有效开展的重要环节。3、稳步推进、不断创新、持续优化是建立“经营者”活动长效机制的工作方法。
存在不足：
当前，运行结算仍主要围绕着 OEM经营链生产型经营体展开，对于企业核心竞争力形成中非常关键的技术型经营体的激励，还处于探索阶段；对于公司核心业务的模具产品的“经营链”建设还刚刚起步，还需要通过不断学习成功企业的经验，深入地研究多种形式的实现方法。
下阶段任务：
需要加快扩大“经营者”管理模式覆盖面，让全公司80%以上的员工处于“经营者”管理模式激励下；进一步研究深化“经营体”的“经营”实现方法，使激励更有效，充分发挥“经营者”管理模式的优势，逐步形成管理新机制。
