肇端于美国的次贷危机已演变成席卷全球的经济危机。欧洲、美国、加拿大经济陷入衰退，中国经济面临严峻的考验：房地产行业急剧降温，金属与化工原料大幅跌价，出口企业大量停产，失业率显著上升。
经济的“冬天”已经来临，但品“冬天”并不可怕。多数企业也会安然渡过危机并继续发展，就像一句广告语宣传的那样，“越磨砺，越光芒”。可怕的是有些企业面对危机，没有积极应对，而是采取裁员减薪的下策。
摩托罗拉、雅虎、索尼、花旗等许多世界知名的跨国公司都出现在裁员企业的名单上；高盛、瑞银、摩根士丹利、美林等公司的高管纷纷放弃年终奖；美国3大汽车巨头通用、福特、克莱斯勒的首席执行官均已表示，愿接受1美元的年薪待遇，与公司共渡难关。经济危机正在演绎着全球性的裁员与降薪风暴。一些中国企业在危机来临时，最先想到的也是裁员与降薪。但仅靠裁掉一部分员工、降低一部分薪酬，就足以应对危机吗？答案是否定的。
这是因为，决策要基于客观实际，并要充分考虑个体差异。多数中国企业的现实是：成立于改革开放之后，发展历史不超过30年，年销售额在10亿元以下，企业成熟度低，未经历过严重的世界性经济大萧条。这样的企业在采购、生产、销售等日常管理方面基本稳定，但在战略规划、流程再造、风险管控、危机应对等方面的制度与机制不十分健全，而且处理经验欠缺。在经济危机中，人（尤其是有经验的管理者）在企业运营中发挥着举足轻重的作用。如果裁员操作不当，可能会导致有经验的优秀管理人员流失，从而影响团队应对危机的能力和员工士气。而国际跨国公司的规模大、发展历史长、制度机制健全，通过多年探索后业务流程合理且稳定，少数人的流动不会影响整个系统的稳定性与战斗力。这就是我们经常讲的：“大企业靠系统，小企业靠人员”的道理。
另外，同样是管理人员降薪，但降薪的实质与结果却不一样。跨国公司高管的薪酬可区分为保障性薪酬与风险性薪酬两部分，其中保障性薪酬主要指固定薪酬，风险性薪酬包括年度奖金、业绩股票、股票期权等。保障性薪酬占跨国公司高管总收入的比例很小，风险性薪酬才是他们收入的主要来源，而这部分薪酬与公司的业绩息息相关。跨国公司高管主动降薪，只是降低保障性薪酬部分，主要是为了激励员工士气，其象征意义要大于实际意义。在公司走出困境后，公司如能实现中长期发展目标，其风险收益和社会声望都会得到提高，这才是跨国公司高管追求的目标。而多数中国企业高管的薪酬结构是固定薪酬比重较大，有的甚至根本没有风险性薪酬。降薪幅度小，对缩减开支作用不大；降薪幅度大，会严重影响被降薪者的实际收入，进而影响其正常生活。在这种薪酬结构下，员工降薪后缺少在将来能得到弥补的预期，从而严重影响士气，也容易导致优秀员工流失。
再次，中国企业的管理不如大型跨国公司规范。中国企业可以通过改变作业方式、进行流程优化、降低材料与能源消耗等方式挖掘潜力，缩减开支。而大型跨国公司内部管理规范成熟，在作业方式与流程再造方面降低成本的可能性小，才被迫采取裁员降薪的办法。我们切不可不顾自身实际，盲目效仿，而忽略自身可以提高效率、降低成本的着眼点，不做其他思考，便向人力资源“开刀”。
“冬天”来临，对于中国企业，最重要的是保证有足够的现金流。现金流是企业的生命线，更是“冬天”里御寒的“棉袄”。为避免现金流断裂，要严控或冻结资本投资，及时准确把握市场，尽可能降低原材料、半成品及成品的库存；要格外关注应收账款，确保货款按时回笼；要适当提高公司速动比率，提高企业的短期偿贷能力，进而增强企业的抗风险能力。“冬天”到来时，我们还可以提升企业文化，以提高组织的凝聚力与战斗力；可以优化机构与流程，减少冗余环节与“制造垃圾”的单元或工序；可以培训锻炼员工，为迎接“春天”做好人才储备工作。
裁员与降薪应该是万不得已时才采用的办法。一般情况下，中国企业的人工成本约占总成本的10%，如果裁员或降薪，约能削减20%的人力资源成本，降低制造成本的2%。在严峻的经济形势下，对比我国的PPI与CPI的近期走势就可以发现，降低2%的总成本不足以抵御这场危机。而裁员会使员工恐慌；降薪会降低员工的积极性，人工成本缩减的同时也会降低组织的效率。
总之，中国企业要慎重对待裁员与降薪。希望下一个“春天”来临时，中国会出现更多的优秀企业。
（作者系上海骆氏减震件有限公司企管总监、吉林大学马克思主义学院博士生）
