上海大众发动机厂连杆车间维修工长 徐小平
“徐小平维修班组”是在上海汽车工业这块土壤中成长起来的“先锋号”，理应为上海汽车工业在特殊时期发挥特殊作用。对于创建“先锋号”团队我的体会是：
“人人成为‘经营者’”应成为“先锋号”的管理核心思想
3M管理是我近年来探索和实践的成果，它的核心原理是将维修人员个人的行为与自己的绩效关联起来，可以有效地增强维修人员的市场意识、服务意识和诚信意识。维修市场建立的关键就是生产线必须对设备负责，就是生产线操作工除了对产品的质量、产量负责，还要对设备的故障率、维护成本负责，这些量化指标必须与操作工的绩效关联起来，使其牢固树立“我是设备的主人”意识，一改以往“我们都是设备主人”的笼统概念，都是主人等同于没有主人。有责任就会有选择，有选择就会有市场，这个市场就是具有维修需求的市场，是我们维修工的天地。3M管理是让操作工成为设备的经营者，让维修工成为自己技术的经营者，懂得如何包装自己、推销自己，如何在生产一线占领自己的市场份额。我想让操作工、维修工“人人成为‘经营者’”。通过两年的实践，我们班组维修人员利用率从11%提高到86%；设备平均故障率从原来的3.1%下降至1.2%；预防性维修比例从零提高到53%。实践证明，3M能够激发一线员工的工作热情，“人人成为‘经营者’”的理念是能够被广大一线员工所接受的。我们相信，科学管理定能使“工人先锋号”在特殊情况下，具有特殊战斗力。
岗位创新是“先锋号”的主要内容
岗位创新并不是把简单问题复杂化，更不是违反客观规律突发奇想，而是运用自身已知的知识进行巧妙组合，用最低的成本解决别人不能解决的问题。
我们车间有一台德国制造的老设备需要改造，在一个关键问题上，就外方报价过高事宜与我方规划员僵持起来。为解决该设备上料架1.1米的落差问题，德方工程师拿出一个方案，用转盘结构来提升工件，这个结构的制造费用高达27万欧元，这让我方实在无法接受。“落差问题”在我的脑海里盘旋了好几天，想到解决人的站位高度只需一个作业平台就可以。兴奋的我，急忙打开电脑设计起自己的解决方案。提升作业平台的方案取代转盘提升方案被我们的规划部门所采纳。经报价，作业平台的制造费用只有3万元人民币，只是老外方案的九十分之一。这一创造性的设计让德国专家惊叹不已，竖起大拇指连呼“真是个金点子！”
我运用了自己总结的六大工作法中的化繁为简法，我的这一创新方法可以用15个字来概括：以简单为本，以借鉴为先，以出新为异。我们只要把创新目标定位在企业的“降本增效”上，一定能受到企业欢迎，这是企业赢得综合竞争能力的基础和基本保证。
培养“专家型”人才是“先锋号”建设的根本任务
2006年，上海大众成立了“徐小平维修技术服务中心”。这一平台的建立，使我从设备现场的日常维护转入了对全公司设备疑难问题的攻关，由于技术层面的扩大，让我一下子觉得自身能力的匮乏，于是我又想到了团队建设。
我在国外学习考察期间，发现同行业的维修分工非常细，个人专业面很小，乍一看，似乎我们的能力比他们强多了，无论从人数上还是在技术环境上，我们的维修团队应该是行业中首屈一指的维修队伍。然而，事实并不让人乐观，遇到核心问题、设备改造，我们还是会想到老外帮忙。为什么我们拥有世界一流的技术环境，却没有产生一流的维修团队，原因就在于没人研究专业技术，无法掌握高新技术，也就无法产生有影响力的专家。在我看来，维修扁平化的体制是阻碍我们维修工技能提升的关键。于是，在“徐小平维修技术服务中心”这个平台上，我把团队分成若干个专业组，让每个团队成员发挥自己的特长，有针对性地负责维修工作。成立两年来，我们先后完成了11个专业项目，为企业节约1400万元，可喜的是，在数控加工中心电子高速主轴修理方面已有两名专家脱颖而出。可以肯定，术有专攻既能让维修工在自己的专业道路上有所发展，更有利于公司的可持续发展。而今，我们大众发动机厂成立了设备维修科，将全厂140名维修人员整合起来，这为我们培养“专家型”人才创造了更好的条件，我们将用先进的理念、先进的方法打造一支先进的团队，为企业发展贡献智慧和力量。
今年将是很不寻常的一年，作为“先锋号”团队，理应肩负使命，为抗击“全球金融海啸”建言献策。我们要以提高设备的制造质量，增强企业的产品竞争能力；以提升自身素质，维护企业形象，增强企业的营销能力：以降低设备维护成本，增强企业的盈利能力。让“工人先锋号”引领广大员工成为学习先进技术的先锋、成为营造企业优秀文化的先锋，成为爱岗敬业、岗位成才的先锋。
