前言
胡茂元等在接受国内媒体记者采访时表示：从上南合作的四个板块的变化发展过程中，我们得出这样一个结论，上南合作已取得阶段性成果，初见成效。从前途来讲，我们认为应该是“融合可见”。融合可见的意思是，我们还需要进一步地融合，但是它的前途已经可见了
各位新闻媒体界的新老朋友，这次请你们来，王董事长和我们几位想跟大家汇报一下我们上南合作一年来的情况。去年的12月26日，各位媒体界的朋友和我们一同见证了在人民大会堂的签约仪式。今年1月2日上午进驻了南京，跟南京的同志们一起为中国汽车工业历史上最大的重组项目开始实质性工作。关于上南合作的意义，不管是从国家层面也好，从企业层面也好，不管是从长三角区域联动发展也好，还是从企业本身的需求也好，我们过去都做了详细的阐述。
我们把上南合作之前的南汽业务分成四大板块，第一板块就是当时南汽最大的“出血点”——南亚公司（南京菲亚特）。第二板块就是我们的自主品牌，也是我们上南合作一个标志性、关键性的重点项目——名爵，由于上整车项目，它还在初期亏损阶段。第三板块就是商用车，以依维柯为核心的商用车业务，它是有一定盈利的，但我们商用车自主品牌跃进还是处于亏损，这样就拖累了整个南汽商用车板块的发展。第四板块就是零部件，我们成立了东华公司，主要就是为南汽生产配套零部件，也包括为社会配套的一些零部件业务，还有服务贸易的一些业务。
6“南亚”资产活了
我们把这四大业务板块理清楚之后，确定了首要任务，就是要解决南亚公司的问题。南亚是原南汽最大的“出血点”，也是我们当时要实现“全面合作融为一家”最大的一个难题。如果南亚问题不能够解决，那么“全面合作”就少掉一块，也就不能称之为“全面合作”了。
从当时南亚的情况来看，是很糟糕的。南亚公司建立以来，其中有两年是盈利的，其他年份都是亏损的。盈利我给它统计了一下，正好是2.22亿。亏损多少呢？是22亿。2007年的时候，亏损接近11个亿。亏损几乎等于它的净资产。由于种种原因，南亚的市场没有完全打开，所以造成了亏损。从上南合作的长远利益出发，我们跟王浩良董事长讨论，最后达成共识，提出建议，南汽与菲亚特在轿车合作方面合理地分手，友好地分手。这件事情当中，一方面是叫友好分手，另外一方面我们还要做升级合作，或者讲我们原来想叫替代合作，实际上这个替代，还是升级的替代。一方面是分手，一方面还要继续深化合作。
我们在处理南亚公司问题时，也在考虑这个问题。上南合作以后，南亚项目结束了，南亚1200多个职工怎么办？这牵涉就业问题，更关系到社会稳定。上汽的自主品牌刚刚起步，产品还不是很多，无法妥善安置南亚的职工。于是我们就和南汽的同志一起想办法，我们采取了一种“反弹琵琶”的思路。
我们分析，怎么利用我们上汽的资源来帮助解决这个问题？自主品牌不能够解决，那么我们就想到了合资企业。正好上海大众要上新产品，但它的生产能力不够了，它需要建一个新厂，怎么办？当时，我们主张在国内寻找生产基地，通过低成本快速地解决它的产能瓶颈，上海大众外方则考虑再建一个新厂，他们认为改造一个老厂不如新建一个工厂。我们也承认，有时候改造一个老厂甚至比新建一个新厂要困难，甚至费用也不见得低。但我们认为这不是绝对的。我和他们解释，也有老厂实现低成本改造的，日本企业在这一方面做得比较好，他们就通过改造老厂生产出有竞争力的产品。我们甚至动用了董事会的力量，跟董事会协商，跟他们谈。实际上进行了组合谈判，从4月份开始，我们就对南亚开始实施改造，花了3个月多一点时间，就把这个工厂改造好了，这方面上海大众确实做得比较好。上海大众对原南亚员工的培训达到1300多人次，工厂里也挂了横幅“欢迎您，来自南京的兄弟姐妹”，春节的时候我和我们上汽的同志专门去看他们。到他们培训的地方，工作的地方，住的地方，甚至休息娱乐的地方，南汽员工在上海的每一个角落我都要走到，和他们交流，听听他们的想法和意见。
4月份上海大众南京分公司成立的时候，德国大众的董事长也来了，还有几位董事，在我们这里就是副总裁级别的。他们看了之后非常惊讶，12月份刚刚分手签约，4月份已经要下线投产，这么快的一个速度，对他们来说是不可想象的。那边原来还在生产，一个季度以后，就换成另外一家公司在生产，国际上也没有这种做法。这就是我们北汽的职工和大众的职工一起奋斗的结果。南汽职工也非常争气，改造车间时，按照大众工厂的技术要求，要重新组织生产线，那些工人同志跪在地上擦拭车间地板。德方负责全球生产的副总裁和我说，胡茂元先生，现在你可以完全放心了，南汽方面没有问题。这就是上南合作所取得的成果之一。
我们4月份开始下线，正式生产是在6月份，而现在我们实现了当年投产当年盈利。10月份，南亚当月产量就超过10000台，这在南亚历史上是从未有过的。当地也增加税收近两个亿，增值税、消费税各1个亿。南亚1200个职工，都有工作岗位，干部也都做了适当安排。最后的结果就是，南亚真正做到了扭亏为盈，变活了。我们确确实实做到了友好分手，升级合作，组合谈判，无缝衔接。
“名爵”定位顺了
讲我们的名爵，这是上南合作的一个重点，上南双方主要就是为了自主品牌而进行合作。我记得在去年4月份上海车展的时候，也是在一次媒体的见面会上，我提出，我们愿意合作。
我想，我们本身都是法人代表，都是共产党员，都是国家的企业，我们还打什么官司，我们为什么不可以坐下来谈？当时，王浩良在英国，我在上海青浦，我给他打电话，我说我们可以谈，我们是不是该为中国汽车工业做一点事情？王浩良董事长很不容易，那么大年纪了还到南汽去挑这样一副担子，我也非常理解，我说我们是不是联手做一件事情。王董事长表示同意，于是我们就从打官司变成“结婚”了。
当时我们就提出几套方案，部分合作也可以，全面合作也可以。王董事长则表示，要合作就全面合作。我就表态，要全面合作就一定要融为一体，睡在一张床上，心里想的不是个事也不行。所以“全面合作，融为一家”这个思想就出来了，开始合作了。
上南合作了以后，关于名爵的众多问题就都摆在我们面前，荣威、名爵两个品牌如何定位，两地生产如何分工，南京是不是还需要投入和改造等等。就这些问题我们有了明确的想法，也做了一些工作。
上南合作刚开始，名爵板块就碰到了棘手的问题。名爵公司的投入是30个亿。它原来的设备是英国买过来的，资产都是罗孚破产后买回来的，加上厂房、动力和其他的机建设施，一共投资30个亿，投资比较大。它的3款产品，名爵7系、3系和TF系列不足以支撑这样巨大的投资。2007年9、10月份名爵产品上市，销售1300多辆，今年预计销售约10000辆，它的销量有个逐步爬坡的过程。它的产品无法支撑它目前投入过大的问题，所以，上南合作后名爵的发展碰到3个问题：第一是怎么吸收消化这些资产；第二个怎么融入上汽以后的新产品平台，同时与荣威共享协同效应；第三，名爵整个的生产布局、研发、采购、营销怎么跟上汽实现一体化。首先，上南合作融为一体，主要是文化的融合；其次，要做到5个统一，就是统一规划、统一采购、统一研发、统一营销、统一制造。
我们还进行了生产方面的统一规划，我们不是按品牌，而是按平台实施生产布局。关于车型平台，它的发动机、变速箱、前后桥、制动系统、传动系统和转向系统这6大系统都是一样的，只是客户感觉上不一样。所以，我们在统一平台运作下布局两个品牌的生产，就是浦口可以生产荣威，也可以生产名爵。明年年底我们一款荣威新产品将在浦口基地生产，将来这里主要生产A级车，中国最有潜力的细分市场。这是统一规划下，我们做了一个合理分工。
我们两个品牌还是一起来发展，但是有一个错位，比如荣威，我们是贵雅，名爵就是运动，有了这样一个定位。我们还打破了原有的分工，原来我们南京生产名爵，上海生产荣威，这样的做法我们认为从经济角度来讲是不妥当、不科学的，所以我们要打破这种思维方法。好像一家人结婚以后，你赚了钱还是你放在你那里，我放在我这里，不在一起统筹考虑，那不行。所以我们就是用平台的方式，A级平台，在A级车平台上有荣威也有名爵，一个工厂就生产两种品牌，这样就可以充分发挥协同效应，在同样平台上规模效应非常明显。名爵投资30亿这样的规模，仅仅包括原来的名爵3系、7系加上TF跑车，产品的目标客户面比较小。如果生产能力加上填平补齐的话，可以到20万辆，它的规模能力就这么大了。这个企业将永远是亏损的，必须有批量更大的产品，才可以有发展。我们就考虑把国内汽车产品当中市场结构最大的A级车放在南京，来加强名爵的造血能力。
这就是我们在统一规划的布局当中，我们现在的3个产品，就是7系、3系和TF，加上我们A级车平台，这几个产品加在一起，能够填平补齐销售消化目前20万辆的产能。统一规划已经实现。
说到统一研发，南京、上海，以及英国3地联动，以上海为主。英国我们还有300个工程师，总共1800个工程师支撑我们的自主品牌。就是所有我们的设计标准、产品标准，包括工艺，要接受一个统一的流程，统一的规范，统一的标准，统一的工艺，统一的营销等等，全部都要统一。
还有一个就是统一制造，我们名爵工厂在按照上汽统一的质量要求在做，“不接受、不制造、不传递”有质量缺陷产品的“三不原则”深入人心。统一采购，在平台战略的基础上，我们可以通过把规模做大实现成本下降，所有的荣威和名爵都是统一采购。最后就是统一营销，我们把现在名爵的销售团队和荣威的销售团队拉出来，组建上海汽车自主品牌的营销团队，全权负责两个品牌的营销，最大程度享受协同效应。在很多用户感受不到的地方，实际上都要实现统一，比如说配送服务等等，这样能够最大程度地体现上南合作的协同效应。
这是5个统一方面，我们在名爵板块做的工作。上南合作后，因为名爵的团队很好地配合了我们的工作，年初他们就提出发扬“亮剑”精神，拼搏2008年，今年一年他们实际上来了一次流程再造，把所有工艺、制造、物流、采购、营销、研发流程跟上汽全面进行对接，很多部门在这一年时间里面，做了大量的工作。成果就是名爵发展得更顺了。
在上南合作中，第二个板块也有一句话，就是我们的自主品牌变顺了，南亚叫变活，名爵叫变顺了。我们在接手北汽国内业务的同时，也接手了南汽在英国的工厂和研发机构，这方面我们也做了大量的工作。
上南合作前，依维柯已经跟我们上汽衔接在一起，因为在上海，包括重庆我们都有合作。上南合作后，南京依维柯进入上汽阵营后，我们实际上做了3件事情，一是我们把产品质量做好，实现统一采购；第二，我们把上南合作文化融合的精髓就是上汽的价值观、上汽愿景融入进去，然后结合南京依维柯的具体情况，我们还融入当时的实际情况，提出了融合和文化的新价值观整合等工作要求。比如说，我们把上汽经营模式引入到南京依维柯变速箱公司，现在运作下来效果很好；第三，我们正在推行产品再造，为了符合中国的商用车市场特点，依维柯正在研究新的产品计划，今后做轻型还是重型的，正在研究。我们已推出了一款优秀的产品，就是新型卡车跃进欧卡。今年尽管大势不好，但是南京依维柯的业绩仍提升了10%。由于实现了集中采购，理清了整体经营的思路，南京依维柯的成本降低了，盈利增加了。南京依维柯公司目前已经全部融入上汽的整个战略发展规划，质量上升，成本降低，运作模式在发生改变。
6“南维柯可”发展快了
上南合作，促进了南维柯的发展更快了。为什么呢？王董事长曾坦率地告诉我，上南合作前南汽还占用了南京依维柯的资金，南汽欠南京依维柯9个多亿。后来南汽用一些资产来抵押了，抵押还掉一部分欠款还有4个多亿，上汽今年全部还清了。南京依维柯就有现金了，所以今年增长10%，为今后发展奠定了良好基础。关系也理顺了，商用车板块已是清清楚楚，再也没有南汽占用资金的现象了，这种情况也是通过上南合作解决的。所以，我们认为南京依维柯商用车发展变快了，
“东华”业务广了
第4块就是我们的东华公司。上南合作前，南汽有一些零部件供应商，这些零部件的工艺基础和上汽的零部件工艺基础相比，我个人认为有很大的差距。但同时，我们认为，这样的差距说明还有前进或者是进步的方向，于是我们成立了东华公司，东华公司这个名字是我们在探讨上南合作时，为合作后的新公司起的名字，现在我们把这个名字用在零部件集团上。
上南合作后除了整车这一块，我们零部件也实现了合作，因为上南合作是一个全面合作，所以我们和跃进有限公司也展开了零部件业务合作。因为南汽的资产、投资方和资产价格比较复杂，南汽和我们合作以后，成立了跃进有限公司，把所有的股份，包括江苏股东、南京市股东和南汽股东的股份，成立跃进有限公司。跃进有限公司整车资产就进入上海汽车这个上市公司，零部件资产就由我们两家合作经营。东华公司，上汽集团拥有75%的股权，跃进拥有25%的股权。下辖17家零部件企业，其中5家是围绕汽车生产服务的服务型企业。
这些企业主要是为南汽商用车的轻卡和依维柯客车实施配套，人员负担很沉重。经过近一年与南汽零部件的合作，这个企业的组织架构搭建、体系建立、文化融合等各方面工作都做得相当好。在长江三角洲，在这个地带，整车优势企业也是很多的。南京除了上海大众到这里来发展，福特也在这里，长安在这里也有公司，加上南汽依维柯商用车，南汽名爵，东华的业务前景是很好的。如果把这些产业看成我们上汽着眼点的话，就是用我们的存量吸引新的增量。
2008年我们安排有将近10多个项目。我们目前的目标，就是推动上海的优势企业和东华零部件企业合作，尽快把企业的主营业务调整上去。东华零部件企业的市场方向非常明确，现在这个市场，零部件竞争更加严峻，从零开始投入，风险都是很大的，周期也比较长。所以应该说我们现在的17个零部件厂基本上都有各自的方向，它业务应该怎么发展，该跟哪些厂合作，哪些是自己投，哪些是跟谁投，都很明确。
东华的总体思路是，从2008到2013年，安排项目13个左右，计划投资25亿左右，提升主营业务。现在东华一年的销售额大概是在40个亿。今年受市场影响，销售大概是40亿。我们想通过3到5年的努力，让销售额翻一番，达到80亿左右。通过投资带动东华业务的发展，创造更多的就业岗位。
上南合作后，通过我们双方优势互补，零部件业务的发展，开始变广了。一方面，从技术角度来讲升级了；另外一个方面，从服务的范围以及规模效应来说变大了。从这4个板块的变化过程，我们得出这样一个结论，上南合作已取得阶段性成果，初见成效。从前途来讲，我们认为应该是“融合可见”。融合可见的意思是，我们还需要进一步地融合，但是它的前途已经可见了。
