6月上旬，笔者参观了新落成的上汽集团北京（烟台）实业公司仓储物流及模块化装配中心后，在上汽集团北京公司副总经理、上汽（烟台）实业有限公司总经理赵爱民简朴洁净的新办公室里“神聊”了一个下午。和赵爱民聊，给笔者的印象是：赵爱民是一位敬业、周密、精明、强干的上汽管理层新锐：思路清晰、精力充沛、细致周到。
脱胎于传统行政管理体制，走向市场的上汽集团北京公司，拿什么立足于市场？当2004年上汽北京公司开始运作的时候，公司董事会交给赵爱民的任务是，围绕上海通用东岳及相关零部件企业的需求做文章，秉承工业地产和全面一体化的思路拓展服务贸易。
平心而论，赵爱民再精明强干，搞工业地产开始时也是没有方向的。夹着公文皮包，带着一颗事业心，孤家寡人的赵爱民总经理到了烟台，缺的是前呼后拥的帮手，有的是“古道西风瘦马”的寒碜。“我们之前都没有参与过任何相关的项目，现在就这么到了人生地不熟的地方来搞项目，应该先干什么？怎么干？当时的迷茫可想而知。”回忆起当时的情境，赵爱民无限感慨。尽管前路茫茫，赵爱民还是坚持了下来。“那时我和一起来的北京公司的咨询委员柯嘉祥就各自夹着一个皮包去和当地政府沟通，到相关企业去调查，人家都以为我们是皮包公司的，没人信我们能捣鼓出点什么。”
现实是残酷的，可“固执”的赵爱民偏偏是不肯向现实低头的人。随着调研的深入，立项的依据逐渐充分起来，可行性报告逐步形成。终于在2004年12月6日，借他们为小糸车灯一期工程承建的工厂开工的“东风”，上汽（烟台）实业有限公司同时成立。历经艰辛，如今上汽（烟台）实业有限公司在当地已经建设工业地产总面积达209550平方米，租赁面积109000平方米。建成3个零部件物流仓储基地，仓库面积达到20000平方米。零部件企业园区入厂物流服务已发展到26家，其中17家为业外单位；成为SGM“供应商集聚园区”服务指定供应商。2007年10月，通过竞争成为上汽通用五菱青岛分公司的整个入厂物流（RDC）服务供应商，实现了烟台和青岛跨地区联动发展。物流销售收入从2006年的390万元，增长到2007年的1080万元。
短短4年，上汽北京公司已经在烟台做实了服务贸易板块。
赵爱民对笔者说，“千斤重担众人挑，人人肩上有指标”，上汽（烟台）实业有限公司这几年之所以能在服务贸易领域创出一片新天地，得益于真抓实干地推进“经营者”工作。赵爱民对“人人成为‘经营者’”的理解是，“人人”：含义是指企业内部可最小化的经营单位；“经营者”：是虚拟的“经营者”，要求员工特别是管理者从企业经营者的角度去考虑问题、处理问题。上汽（烟台）公司这些年建立了公司、部门、项目及班组的KPI体系。建立了公司的核算体系、业务量化标准体系、业务指标体系、制度保证体系。具体做法是逐步积累服务企业基础数据、分摊固定资产、固定费用、可变费用，遵循收入与成本匹配的原则。
在对外的工业地产经营上，上汽（烟台）公司设计了一个精益的“工业地产投资模型”，精确的演算使客户折服。赵爱民说，每次项目完成，我们都要总结，不单单是总结业绩，更重要的是分析不足，不断精益投资。只有不断汲取各方面的才智，才能使自己得到历练。项目管理上，我们借鉴了上汽项目投资管理方法，建立了涉及所有核心部门的20多套制度，大大保障了项目的执行力和规范性。在项目运作上，又始终坚持从一开始就坚持市场化比价采购的原则，利用第三方招标的方法进行运作。通过“经营者”模式的实践，我们的项目管理规范、高效，管理者自主经营意识加强，公司经营指标持续稳定增长。
用户满意工程是上汽（烟台）公司经营的精髓，在工业物流这个行当，做足用户满意度的文章，是赵爱民一贯的指导思想。赵爱民常常告诫员工，在与用户交流时，要适应用户，而不是让用户来适应我们；碰到困难不要找理由，要找办法；员工可以得罪老总，但是不能得罪用户。上汽（烟台）公司物流的市场战略是错位竞争和拾遗补阙，因此用户满意度是立足市场的根本，烟台公司的“工业物流”，深度挖掘了服务的内涵，管的“闲事”多，大到整个仓库的治安、保洁员工的配置，所有设备的维修与日常维护等都由烟台公司包干，而且为用户量体裁衣、度身定做。公司还先后开拓了工位器具制造、维修、工厂工程维护等项目，已形成核心竞争力，并已成为12家企业的固定供应商。
上汽（烟台）公司有196名员工，上海派出的员工连赵爱民在内就10来个人，4年运作创出了工业服务贸易的上佳业绩。其成功之道是什么？赵爱民认为，不是“能人带来了好项目”，而是上汽价值观、上汽企业文化在异地的成功实践、开花结果。不是吗？精益求精、“人人成为‘经营者’”、用户满意工程等理念可是上汽腾飞的至宝。现在烟台当地员工都接受和实践着上汽企业文化，争创一流服务贸易品牌，分享着成功的喜悦。
