“经营者”管理模式实践的做法
为实践“经营者”管理模式，建立人人参与管理创新、技术创新、机制创新的长效机制，我们主要从五个方面入手，逐步形成人人参与、上下联动的氛围。
（一）抓岗位分类，组成最小核算单位
1.岗位分类：
我们在实践中，将岗位分为五大类。这五大类基本岗位分别为：生产岗位、物资流通岗位、生产支持岗位、技术岗位和管理岗位。
生产岗位：一般按最小生产单位来划分，可以是一条生产线，可以是一个班组，也可以是一个人。
物资流通岗位：一般按销售业务或者采购业务来划分。
生产支持岗位：一般以服务性质进行经营体划分。
技术岗位：一般以项目开发和技术管理工作组建经营体，可以是一个人组成一个经营体，也可以是几个人组成一个经营体，根据项目情况进行划分。
管理岗位：一般是根据管理岗位工作性质以及当前管理工作要求，进行经营体划分，形式多样。
2.责、权、利：
不同岗位的经营体，有不同的经营内容，在制定各经营体的经营方案时，应明确相应的责、权、利，使“经营者”的付出和收益有机地联系起来。
所谓“责”是指其对所用资源（人、财、物）负相应经济责任；
所谓“权”是指其在经营范围内对一切资源（人、财、物）具有使用权，以及资源配置的知情权、参与权；
所谓“利”是指按经营成果、经营业绩及约定的条款获得收益。
（二）抓交换关系，形成内部用户链
所谓交换，就是物与物的流通，是信息流的流通，有形和无形的流通，只有交换才能形成上下关系的用户链。从市场表现形式来看，体现为买卖关系、服务关系、契约关系。这三种交换关系覆盖了企业内部虚拟市场的各个部门、车间和班组，形成了企业内部的用户链、客户群。确定了这三种关系，也为经营方案制定、绩效管理、资源精细化奠定了基础。
买卖关系：从事产品加工、装配、物资流通，以收购价、采购价或销售价作为收入度量。适用于产品零部件生产和装配、采购及销售。
服务关系：为其他经营体提供服务，以收取服务费作为收入度量。适用非生产领域的计量、试验、机修、运输、计算机中心等。
契约关系：企业委托某岗位实施某项工作，以契约合同形式为标志。适用于项目实施、专项管理，如新品开发、工艺改进及管理部门等。
（三）抓资源精细量化，达到“谁使用谁承担”经济责任
资源的精细量化是经营者模式实践的关键，这项工作面广量大，要求高，尤其车间、采购、财务三个部门在前期显得更忙些，我们“烦”些。为了解决好、处理好这些问题，我们做了大量的基础工作。我们在资源量化方面，建立了标准化、系统化、便于长效运作的“游戏规则”。
1.资产资源的货币量化
设备资产：按使用原则列出设备资产清单，然后以折旧进入各经营体。
房屋资产：对房屋等公共资源按照实际使用情况，以每平方米所承担的折旧进行货币量化，并通过租赁的形式，给经营体有偿使用。
物料资源：指公司正常经营所需的一切物料费用，参照银行利息，按经营体所占用的额度，计入经营体的投入成本。
能源资源：对于水、电、蒸汽、煤气燃料等能源资源，能安装分表的，按实际使用结算；不能安装分表的，采用分摊办法计入经营体的投入成本。
人力资源：按经营体所需要的人力资源，经人力资源部门核准后，由财务部建立经营体的人工成本科目，即人工费用计入经营体的投入成本。
2.工作量的货币量化
工作量货币量化也是整个资源货币量化过程中的一个难点。该资源的表现形式有别于其他资源，不能用买卖、服务关系来确定，所以管理岗位的工作量量化，目前探索根据工作时间、难易程度，逐步形成经营体可以接受的、可以度量的工作量货币化价格。我们按以下三个步骤来开展：
第一步：管理岗位进行工作量“量化”。按所在岗位进行工作量描述，包括工作内容、间隔频率、工作时间（小时）、配合部门、配合人员等。
第二步：公布岗位描述内容，确定“标准工作时间”。根据描述结果，再次确定公司各管理岗位的工作内容、工作量等基本信息，形成“标准工作时间”，并由企管部门组织相关人员核定。
第三步：以人工成本为基数，按“标准工作时间”确定工作量的货币价格。工作量的货币价格每年可以根据人事部的人工成本变化而作调节。
3.绩效考核的货币量化
即建立量化的绩效管理模式，体现人本思想，激发员工工作热情。上不封顶，下不保底。
（四）抓价格体系建设，构筑企业内部市场
企业内部市场化价格体系是企业内部经营市场有效运作的基础，缺乏价格这个关键因素，五大岗位无法按照三种关系实现经营过程中价值交换。
1.公司内部交易价格的分类
根据五大岗位、三种关系的交易特性，经过初步探索，公司内部交易价格分为五种：产品销售价、物料采购价、内部收购价、服务收费价、项目契约价等。
2.公司内部交易价格的特点
这些价格不是一成不变的，根据市场价格的变化及公司降低成本的目标而相应变化，在通常情况下，由价格制定部门或“经营体”每年调整一次。在这种价格体系下的内部价格，显示了以下几个特点：
（1）价格是动态的，紧贴市场，体现波动性；（2）价格是开放的，“经营者”之间是可以议价的，如果价格高于市场价，“经营者”可以提出异议，促使其按市场行情调整价格，体现合理性；（3）价格是受控的，通过价格的调控，实施公司方针目标分解，确保经营体目标与公司方针目标协同，体现整体性。
（五）抓经营体结算，优化绩效管理
经营体结算不是目的，真正目的是将公司目标层层分解到各部门及下属经营体，以经营体为最小单位的人本思想和市场化的经营理念，通过绩效管理的优化来推动企业可持续的和谐发展。
经营体的结算是问题发现的过程、资源优化的过程、成本降低的过程、效率提高的过程，其结算主要是以投入产出为基本框架，将量化指标以各种形式融入经营方案中，并与经营收益直接挂钩，体现员工的价值取向趋同于公司的发展目标。
“经营者”管理模式实践的体会
上海三电贝洱实践“人人成为‘经营者’”模式近十年，在不断深化的过程中，也有三点体会：
（一）思想建设是实践“经营者”模式的基础
在实践“经营者”模式的全过程中，党组织发挥思想政治工作优势，开展了一系列统一思想的工作，如组织教育培训，动员员工参与，开展优秀评比，宣传经典案例，进行年度总结和表彰等。要求基层党员率先加入经营体，积极面对内部市场化的岗位竞争，起到了良表率作用，营造了良好的氛围。
公司党政积极配合，以提高企业核心竞争力为目标，不断丰富企业“两个满足”，即“企业不断满足员工日益增长的物质和文化需要，员工不断满足企业日益发展的科技和管理需要”的核心价值观，并关注三个适应，防止三种倾向。
1.关注三个适应
在实践“经营者”模式过程中要关注三个适应：
（1）“经营者”的精明思维与家庭责任、企业责任、社会责任的要求相适应。（2）经营体的评价要素与企业内外部环境变化相适应，建立不断完善、科学的经营体评价考核指标体系，应根据企业发展过程中内、外部环境变化和经营思想与战略方向的调整，改变经营体评价考核指标体系中各管理要素的权重比例。（3）“经营者”活动与科学的管理工具相适应。
2.防止三种倾向
三电贝洱实践“经营者”模式过程中，干部员工也不是一下子就接受的，活动开展至今，仍有个别干部员工对“经营者”活动存在认识上的误解。主要表现为以下三种倾向：
（1）忽略大局的倾向。（2）忽略优化的倾向。（3）忽略长效的倾向。
（二）制度建设是实践“经营者”模式的根本
在推进“经营者”活动中始终坚持四个原则，处理好四个方面的关系，建立起“经营者”活动的长效运行机制。
1.四个原则
在实践“经营者”模式过程中，要坚持四个原则构筑活动平台，即：市场化原则、价值取向原则、货币化原则、长效原则。
2.在“经营者”活动中，要处理好四个方面的关系：
“经营者”与民主管理；“经营者”与全员创新；“经营者”与科学管理；“经营者”与和谐劳动关系。
（三）组织建设是实践“经营者”模式的保证
为了有效推进“经营者”管理模式，确立了相应的组织框架，明确相关范围，按照民主管理、厂务公开要求，健全制度。
推进工作：由党政及各部门主要领导。
日常工作：由企业管理部、财务部牵头的工作小组负责落实。
协调工作：由总经理办公室、党委办公室、人事部支撑工作小组具体落实。
综上所述：从活动开展到模式实践的效果来看，确实提高了企业竞争能力，推动了企业持续发展，使企业在生产规模、技术水平、质量能力等方面逐步提高，压缩机数量由1998年的32.13万台提高到2007年的268万台；销售额从1998年的8.53亿元提高到2007年的25.09亿元；出口销售从1998年的123万美元提高到2007年的2232万美元，但人数仍然控制在1000名左右。产品类型从单一品种发展到5大种类16大系列，申请专利151项。
我们认为，“人人成为‘经营者’”是运用市场经济法则，贯彻人本思想，将全体员工以最小单位、最大限度进行划分，以货币量化的企业资源，建立起“买卖、服务、契约”三个关系的内部市场；以现代化的计算机信息技术，处理生产、分配、流通、消费等事务；以经营体的经营成果，决定个人绩效分配，反映企业绩效管理；以公司的发展愿景，引导个人价值取向，激发员工的工作热情和创新意识；以科学的管理工具，提升企业的管理水平。
