近两年，上海大众面对市场环境的急剧变化，全面启动了以“流程再造”为核心的系统的企业变革管理，基本实现了从“产品导向”向“市场导向”的转变。在这场重要的变革中，营销体制的改革首当其冲。虽然整个变革的过程是痛苦的，但变革所带来的变化和发展成果是喜人的。
在这个变革过程中，营销分党委坚决贯彻上海大众党政工作思路，在调整转型中充分发挥分党委的组织和思想保证；在拓展区域市场功能上发挥党支部建在分销中心的政治优势；在实现销售与服务目标上发挥党员责任区凝聚力作用，从而带动了整个营销体制的变化和发展，创造了不俗的经营业绩。
一、积极发挥党员作用，促进销售服务提高
今年年初，上海大众华北销售服务中心向领导立下了军令状，一定要完成40000辆的力争目标，为华北区域市场占有率的提高做出最大努力。截至今年5月31日，该中心已经完成零售轿车17754辆，占全年计划的52.87%。
近两年来，华北销售服务中心在十分激烈的市场竞争中，紧紧抓住上海大众调整转型契机，加快转变营销方法，积极发挥党员先锋模范作用，促进了销售服务水平的提高，取得了较好的业绩。在2006年华北销售服务中心实现零售车辆35812辆，同比上升了25.28%。
用科学的管理方法迎接市场挑战。华北销售服务中心党支部率先在中心内部推行了PDCA工作周报、目视管理、目标激励，不断提高工作效率。在取得成效后，他们又将这套科学管理方法推广至网络内全体成员，并且在区域内部构建了 QQ 群空间的沟通平台，由党支部牵头、党员发挥骨干作用，将大家凝聚在一起，统一认识、资源共享、互帮互助、共同提升。针对不同的市场和经销商状况，支部制定出九格分析图和鱼刺分析图，实实在在地指明每家经销商的薄弱环节以及对应的市场特点，采用“一病一医”的方法具体问题具体分析，为经销商解决困难。
2007年，华北销售服务中心党支部根据公司营销分党委的指导思想，根据形势与任务的特点和要求，开始实行党员目标管理，以党支部为单位，把组织的制约性与党员的自觉性有机地结合起来，把组织的远大目标与党员的具体本职工作结合起来，增强支部党员的忧患意识，锐意开拓进取。他们把这项工作的重点放在了那些相对薄弱与落后的经销商上，党支部全体党员干部每人划分一到两家经销商，全面负责销售、售后、市场、考评等各项工作，责任到人，任务明确到每项数据指标。
2006年，忻州永明汽车销售公司连续10个月销售惨淡，完成率不足50%，各项考评都在全国排名最低，已经被公司列入出网名单。结对党员杨建敏针对永明公司的问题仔细研究，带领该公司相关管理人员走访多家当地的汽车销售店了解市场，并且对岗位相关人员进行培训，把每项销售服务标准都讲透彻搞明白，好几次完成培训后都已是深夜12点。虽然苦虽然累，但是收获显著，现在的忻州永明公司在各方面都按照SOH 手册标准流程积极进行整改，今年以来已经实现销售208台，达到半年目标的134.2%。
为维护经销商的利益，为他们提供服务和帮助。为确保经销商能够及时提车，他们提出了“提车不分上下班，服务没有节假日”，为经销商提供二十四小时服务，常常在晚上七八点的时候，还能看到灯火通明的仓库里员工忙碌的身影。为调动经销商的积极性，分中心多次调整返利政策。有一次为了帮助一位经销商追回应得的返利，还连夜派人专程赶到上海总部，赶在最后期限前解决了此事。
党支部通过参观革命圣地延安、西柏坡等活动，让党员重温入党誓词，激发党员全心全意为人民服务的热情。上海市劳模李宏宝退休后，不顾身体和家人的反对毅然重返工作岗位，在内蒙三市更新出租车工作中，销售大众系列车4200辆，占当地出租车更新总量的一半以上，打了一场漂亮的大胜仗。党员周振国在今年五一休假期间妻子突患重病需要手术，但是他坚决不麻烦组织，不把问题上报组织，自己承担下了全部困难，休假结束马上返回岗位；党员陆金荣患有严重的糖尿病，他在华北销售服务中心已经工作了5个年头，5年来他从没有请过一天病假，一直兢兢业业地帮助维修站提高服务水平与质量；党员王剑父亲住院等待换肝，中心同事都是在几个月后才知道了他家里的真实状况……
党支部书记肖正谷同志来全来到华北销售服务中心工作不到一个月就累病了，牙齿脱落，大半年时间只能吃些糊状食品，体重锐减了20斤，而他的父亲也已经在医院病了3年多时间，只靠年迈的母亲和忙碌的妻子照顾老人。按照公司规定，销售服务中心总经理每月可以休假一次，肖总来华北中心已有14个月了，但是一年多来只休假过一次。肖正谷同志以一个优秀共产党员的气魄、智慧和耐心，沉着稳定地指挥党员群众克服众多困难，积极完成营销任务。
二、从优秀迈向卓越，不断追求新目标
上海分销中心党支部，通过不断地自我完善，带领经销商从“优秀”向“卓越”的目标攀登。在2006年完成零售轿车54026辆，取得了市场占有率33%、零售目标完成率117%、销售规范DSSA考评连续2次排名全国第一，零配件完成额3.4675亿元、零配件完成率109%的好成绩。2006年度1家经销商荣获五星级经销商称号，22家荣获四星级经销商称号。石在奥林匹克攀登计划中1家经销商获金奖、2家获银奖、3家获铜奖。在全国600家维修站综合考评中，3家维修站进入前10名。
2005年2月成立的上海销售服务中心党支部仅有党员9人，这个袖珍型的党支部却凭借出色的工作，2006年6月荣获上汽集团先进党支部和上海大众一级党支部称号，分销中心荣获了2004-2006年度上汽集团先进集体称号的荣誉。
以增强党员责任意识为抓手，力争把各项重点工作做实、做深、做精。这是上海中心党支部提出的工作要求。党员身先士卒，与经销商和经销商投资方协同作战，是上海分中心党支部曾经的特色。“湖畔家宴”已经是分中心党支部的一个特色管理品牌，2006年夏天的“湖畔家宴”，再次邀请经销商和经销商投资方出席，进行“利润、增长、协同”的主题交流。在分析经销商之间销售、售后及综合盈利能力差异显著的原因时，党支部书记傅强用2006年世界杯四分之一决战中点球大战的生动案例，向经销商道出了细节决定成败的真谛，使经销商和他们的投资方懂得了关注企业内部增值部门建设的重要性，也深深感到上海大众是他们的坚强后盾，“湖畔家宴”成为一个具有上海分中心特色的管理品牌。
用户满意是做出来的，而不是叫出来的。中心党支部通过加强党员责任意识教育和党员队伍建设，从各个角度提升最终用户的满意度。首先是“满意员工”的塑造。分中心开展党员结对活动，将整个上海地区划分成东南西北四个责任区，由四个副总分别带领一个销售和售后现场代表形成3人工作小组，小组中有党员，有干部也有群众，大家共同学习、相互促进、共同提升。同时，针对员工在日常工作中出现的表达和演讲能力的欠缺，党支部举行别开生面的员工述职会，让每位员工通过PPT演讲的形式总结工作和展现自我，并邀请总部专业科室人员作为评委进行打分与点评，这种寓教于乐的方式，既锻炼了员工，也提高了分中心员工的满意度和凝聚力。
其次是“满意终端用户”的塑造。中心支部提出，我们不仅要着眼加强维修站专业维修能力的培养，还需要提升售后的营销能力，从而全面提高售后服务质量和用户满意度。售后服务 Techcare 的“修心之旅”就是使终端用户满意的一个关键环节。最后是追求“经销商用户的满意”。为净化市场环境，分销中心制定了一系列的管理措施，由党员牵头组织第三方对各经销商进行销售价格和销售渠道的暗访，并通过定期制作“黑名单”和“超级黑名单”，将网外二级经销商纳入上海大众的经销商管理体系，以严格的价格管理和区域管理肃清了市场环境，保护了经销商的利益。
三、培育团队精神，不断开拓市场
有一首歌里曾经这样唱过：“一支竹篱，难渡汪洋海，众人划桨，开动大帆船。”一个企业就像一艘航船，要想谋求生存和发展，就要靠全体员工在用户至上、创新进取、爱人律己的基础上形成互相协作的团队精神。西北销售服务中心作为上海大众汽车在西北的分支，犹如一艘英勇的战舰，秉承着上海大众汽车团结协助的精神，在西北战场上，面对一轮又一轮激烈的竞争，团结奋战，不断开拓出更广阔的市场。
加强团队建设是企业实现各种奋斗目标的重要前提和保证。在西北党支部的带领下，西北分销中心始终把建设“和谐团队”放在首位。通过“员工生日 Party”“真人CS”“西北运动会”“拓展训练”等一系列形式多样的团队活动，西北员工充分体会到了团队协作的重要性，切实地融入西北的大家庭中。同时，在“和谐”的前提下，团队充分发挥员工所长，为员工提供了个性化发展的广阔空间。在业务工作中，西北分销中心经常举行专题讨论会，根据不同的议题，由各条线组织研讨，充分发挥员工的主动性，拓展营销思路。
西北分销中心就是这样的团队。面对风云变幻的市场，西北分销中心党支部认真贯彻执行总公司“一个深化、三个基于、三个关注、两个重点”的工作思路，及时开展内部讨论，集思广益，集体决策，准确把握西北市场形势的变化，实施针对性的具体营销方案。今年年初，在总部“迈向优秀”的指引下，西北团队针对构建“把握未来的主动营销模式”进行了深刻研讨，推出了具有西北特色的基于四位一体“能力优势”的整合营销思路，综合责任营销、关键客户营销、产品营销和置换营销等多种营销模式，强调市场需求、产品资源和营销方案的有力结合，因地制宜，因时制宜，凸显不同区域、不同车型的特色营销亮点。针对区域，西北成功举办了“风筝节”“西洽会”“汽博会”等具有地域特色的营销活动。针对车型，西北也相继成立了“安友会”“菠萝MI”“红色联盟”等各种车友会。在西北，各种营销方式的创新都凝聚了西北团队的集体智慧结晶，通过一次次头脑风暴式的讨论，不断涌现出各种营销方案的好点子、金点子。
西北分销中心立足于打造经销商的“能力优势”，充分发挥人员配备政策、人员培训政策和渠道能力提升政策的优势，帮助经销商提升市场、销售、售后各个方面的能力，帮助改变经销商各条线割裂、单独核算的传统经营思路，将新车、二手车、配件、维修与金融、俱乐部等增值服务打包，为客户提供全生命周期的关爱与服务。帮助经销商从硬件的简单“四位一起”转变为业务链的真正“四位一体”，努力实现和谐团队的共同进步。
四、加强党员“责任意识”教育，提升市场竞争力
随着国内轿车市场竞争的进一步加剧，如何提升上海大众在浙闽地区竞争力？在上海大众转型期间，浙闽党支部认真贯彻上海大众党委和分党委关于开展加强对党员的责任意识教育活动精神，加强对党员的责任意识教育，使党员成为带领群众搞好营销工作的领头羊。
该中心党支部抓“责任意识”专题教育，首先是抓学习。根据营销分党委的工作部署，浙闽党支部本阶段的活动主要是围绕“抓好三个环节、参加一次动员，读懂一本好书、搞好一次讨论、写好一份小结”，并安排了一次党员学习心得交流活动，让浙闽全体党员清楚具体要求。通过思想动员，党支部要求每个党员就自己所理解的“责任意识”写几句话，并由党支部进行保存；将《QBQ问题背后的问题》书发放到每个党员手中；加强对全体党员的专项培训。使大家做到“三个清楚”，即清楚在企业转型期加强党员“责任意识”教育的重要性，清楚在专题教育中党员应如何参与，清楚本次教育活动的总体部署和具体要求。
其次是抓学习交流。浙闵党支部围绕“上海大众党员的责任意识是什么”进行了深入交流讨论，并结合阅读《QBQ问题背后的问题》，从本岗位、本部门出发，理解“责任意识”的要求。党支部根据开展党员学习心得交流讨论情况，概括和提炼出符合本部门实际的党员“责任意识”具体内涵。在“七一”期间，浙闽党支部结合开展建党85周年纪念大会，配合POLO 劲情劲取上市活动，全体党员带领所有员工利用休息时间到上市第一线，监督检查学习并推进POLO劲情劲取上市活动的成功，进一步增强了党员的责任感和使命感。
浙闽分中心也把责任意识教育延伸到了经销商那里，每个经销商都领到了《QBQ问题背后的问题》一书，动员经销商全员学习，经销商普遍反映这本书让他们受益匪浅。通过第二阶段的学习，浙闽党支部和经销商共查找“错问题”30个，初步确立了体现QBQ精神的正确问题，进一步明确了观念“转变”的方向。支部党员、经销商党员积极性高，参与面广，均参与了查找“错问题”活动，参与率100%。支部还做好党员责任意识教育跟踪。检查了每个党员对本支部3大错问题及总部层面的6大错问题的清楚度。抽查涉及所有党员，检查结果清楚度100%。建立消除“错问题”的长效机制，让QBQ观念深入人心，使“上海大众的事情，就是我的事情”的观念深入人心。（宗晓萱）
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上海大众分销中心是上海大众的派出机构，担负着产品销售、市场建设、网络管理、售后服务的重任，在区域市场中相对独立，是一个职能要求、责任要求、作风要求和廉政要求都相对较高的一线团队。现有分销中心12个，外派员工181名，其中党员人数89名，占总数的近一半。当地招聘员工150名，其中党员21名。目前12个分销中心都建立了党支部。
