贝恩公司是一家全球性管理咨询公司，专注于为客户提供战略、运营、技术、组织、私募股权，以及兼并等方面的咨询服务，针对每个客户的自身问题度身定制切实可行的方案，并在合作过程中向客户传授相关技能以确保变革顺利贯彻。
当前，中国经济步入新的运行轨道。置身增速换挡期，面对趋于复杂、严峻的内外部环境，在从“走出去”到加码“全球化”的进程中，中国企业亟须转型升级思维模式，打造适应新时代的出海战略。
加码“国际化”号角已吹响
对于广大中国企业而言，“出海”并不是一个新的话题。自改革开放以来，中国企业经历了数轮海外业务拓展的潮流。基于多年的管理咨询行业经验，以及中国科技和制造业最新的行业洞察，根据企业的国际化进程，贝恩总结出三种形态：拥有海外业务的中国企业（1.0形态）、国际化的中国企业（2.0形态）、具有中国根基的全球企业（3.0形态）。
内外形势的变化加深了企业向2.0形态和3.0形态转型的必要性及困难性。因此，本文将重点探讨有志于从1.0形态向2.0/3.0形态进军的中国企业所面临的陷阱及相应的制胜之道，并提供战略指南。
贝恩研究后发现，相较于1.0形态，国际化程度加深促使2.0/3.0形态的企业在四个方面有所转变。
第一，市场优先级：“从中低端市场”转变为“面向中高端市场”，即从欠发达国家和地区或发达国家的中低端消费群体，转向欧美发达国家和地区的主流市场。
第二，产品类型：以低价值产品为主，定位薄利多销，转向高毛利、高价值产品并打造自主品牌，提升海外市场获利能力。
第三，进入策略：以贸易出海、并购出海为主，转向通过绿地投资在海外布局更多价值链环节，包括研发、生产、销售、运营等。
第四，人才梯队：以普通劳动力和高层领导出海为主，转向为海外输送更多高质量中坚管理、技术人才。
具体来看，在选择出海市场优先级时，中国科技/高端制造业企业由中低端市场向中高端市场发力。在出海产品类型方面，传统中国企业的出海产品以低附加值商品薄利多销、贴牌代工模式为主。现阶段，产品向高价值、高毛利品类转型。
在进入策略方面，早期中国企业出海以贸易出海和/或并购出海为主，将研发及制造等环节保留在国内市场。然而，现阶段新形势下，中国企业纷纷通过绿地投资，将更多价值链环节布局海外市场，从而加深本土化程度。以中国企业在欧洲的绿地投资为例，相较兼并购投资，近年来，绿地投资的总金额在欧洲市场的占比逐步攀升，2021年超过了30%。
实践过程中，在研发环节，一些制造企业，比如中国造车新势力将研发中心布局海外市场，网罗当地高端人才；在制造环节，生产基地朝区域化、全球化等方向调整和重塑，实现生产在岸/近岸化；在销售环节，雇佣海外人才建立本地销售及营销体系，并注重产品品牌建设；在运营环节，企业授权海外分支机构负责国际业务的运营管理，用当地消费者接受的方式进行本地化运营，如海外用户数据本地化审核、存储，依据当地法律法规进行管理。
在出海人才梯队方面，传统出海以普通劳动力和高层领导为主。现阶段，大量高质量中坚管理、技术人才向海外输送，尤其是工业4.0、全球供应链方面的管理和技术人才资源非常丰富。随着国内人才质量的提升、企业出海转型对人才能力的需求升级，在供需双重因素的推动下，更多高质量人才“走出去”，中外人才协同高效合作。如今，受益于国内管理、研发类高质量人才培养增多，中国企业开始向海外派遣更多中坚管理和技术人才，助力业务全球化。
外部环境已发生深刻变化
与20年前相比，如今外部环境已经发生了深刻变化。处于新时代，中国企业在国际化进程中需要重新思考全球政治、经济、社会形势下的战略和战术。
经济增速放缓，革命性技术缺位。根据国际货币基金组织（IMF）的定义，GDP增速低于3%就意味着全球经济活动普遍放缓，而各家机构（截至2022年10月）最新发布的2023年全球GDP增速预测值均低于3%。因此，世界经济整体增速预计放缓。此外，亮点区域和亮点行业鲜见，革命性技术缺位，前景不甚明朗。在此背景下，中国企业应明确自身真正的出海目标，建立战略决心和定力。
政治局势愈发复杂。未来，中国企业出海形势存在更多的不确定性，需要围绕潜在的情景，重新思考全球产业链的布局。
社会观念方面，本土保护及ESG（环境、社会和公司治理）责任与日俱增。各国对民族品牌保护和技术保护主义意识增强，纷纷加强技术保护、市场干预、数字主权保护，导致国际贸易壁垒不断提高，传统的产品出海方式受到的阻力越来越大。另外，在全球范围内，环保与社会服务意识增强，对企业的环保义务、社会义务履行要求日益提高，中国出海企业难以忽视ESG建设。
“黑天鹅”等冲击事件频出。影响国际产业链的“黑天鹅”事件频出，要求中国企业亟须站在全球视角提升供应链韧性。
加码“国际化”的常见陷阱
当前，面对趋于复杂、严峻的内外部环境，在加码“国际化”的进程中，中国企业的思维需要转型升级。
基于实战经验，贝恩总结出企业出海照搬以往经验的八大常见陷阱，涵盖三大层面：战略规划、内部管理、外部关系。
战略规划
陷阱1：缺乏风险意识。在规划战略目标时，企业缺乏风险预判和规避意识，并且缺少应对有可能发生的国际地缘政治风险的预案。比如，某些企业由于没有将地缘风险纳入考量范围，导致因突发性国际冲突事件而面临海外供应链断裂，或业务中断。
陷阱2：缺乏长期视角。企业局限于容易进入的区域，缺乏基于战略目的和全球视角的全面考量。比如，某些企业仅选择市场规模相对可观、进入门槛低的国家或地区，导致长期来看，企业实现全球战略意图的进程受阻，后劲不足。
陷阱3：缺乏多维思维。企业采用线性决策，缺乏多维度、多路径的决策考量，通常依赖于历史经验和确定性因素，简单化、独立化地归因商业走向。比如，某些企业仅考虑确定性因素和内部条件，忽视判断对内外不同要素、不同走向的可能性，以及缺乏全面、系统性的评估，导致出海业务受挫。
内部管理
陷阱4：生搬硬套国内市场战术。企业照抄国内市场的打法，盲目追求业务拓展与占领市场的速度，忽视业务管理的效益，不注重平衡试错成本与收益，从而造成试错时间和金钱成本过高。比如，某些中国企业的部分业务在海外缺乏先驱优势，但为了短期拓展业务而与竞争对手打价格战，导致高额试错成本与财务负担。
陷阱5：建设品牌急功近利。企业忽视建设品牌内涵/价值观，过度追求短期效益。在国内市场，某些企业仅通过产品力、渠道力或凭借快速建立知名度就可以获得用户。但是，在海外市场，唯有坚持长期主义，建设品牌内涵/价值观，方能实现可持续发展。
陷阱6：缺乏系统性全球人才规划。企业缺少基于全球视角的动态人才战略规划。比如，选择人才时，某些企业仅依据历史习惯布局人才规划选择，而不甚了解全球人才的分布与动向；使用人才时，某些企业缺少多样、灵活的海外人才雇佣方式；培育人才时，某些企业缺少国际化人才的培育机制；保留人才时，某些企业缺少针对性的激励措施与清晰的人才培育及晋升规划。
外部关系
陷阱7：孤军奋战，未能与当地生态伙伴建立生态联盟，形成合力。某些企业在海外市场的本地化程度不足，忽视与供应链上下游、友商等生态伙伴合作，共享收益，导致企业面对复杂的海外环境时，必须独立承担运营风险，从而错失商业机会。
陷阱8：不重视ESG价值的传播与实践。企业若忽视ESG价值的传播与实践，很容易被海外竞争者攻击并陷入公关困境。比如，部分中国企业追求极致成本，在一定程度上忽视了ESG，形成公关软肋，不利于企业在海外市场的形象建设和长期发展。
