2018年，汽车行业的“金九银十”并没有出现，等待车企和经销商们的是一场车市“寒冬”。
今年车市是否有望回暖？持续了20多年的高速增长是否就此一去不复返？这些问题萦绕在汽车行业每一位从业者的心中。有人认为，汽车行业面临的不单单是一场“十年难遇的寒冬”，更是一场“一遇数年的寒冬”。全行业洗牌在所难免。那些本身就“缺乏锻炼、体质弱”、处在利润率排名末端的长尾企业，会就此淘汰消失。
或许这一次，是一场需要奋力搏杀才能生存下来的“寒冬”。
新四化、新消费者、新政策
新四化、新消费者、新政策这些“冲击波”在不断地加大车市“海啸”的洗牌力度。
新四化
额外的大资金投入是必要的，而且投资回报周期较长，新业务，尤其是出行业务在未来较长一段时间内都将处于亏损状态。低利润率的企业将无法支撑对新业务的投入。
新消费者
新一代消费者比上一代更张扬，个性化需求更多，生活方式更互联网化。简单的改款车型无法引起他们的兴趣，车企必须加大对产品开发的投入，开发出真正有吸引力、有竞争力的“爆款”。
新政策
外资股比开放，中国汽车行业的壁垒正在消逝。未来，车市竞争将越来越充分、越来越直接。“打铁还需自身硬”，没有了政策这层保护伞，无竞争力、低利润率的企业将会被市场这只手所淘汰。
大众汽车的“成本瘦身”
2005年，大众中国宣布启动“奥林匹克计划”，其中很重要的一项便是在3年内，即2006-2008年，将成本削减40%。从结果来看，大众的“成本瘦身”效果非常惊人。（奥林匹克计划不仅仅是借助奥运营销，更是深刻的中国本土化。奥林匹克计划让德国大众和其合作伙伴重组了在中国的经营业务。在整个计划中，除了削减40%运营成本、改组组织架构、改善和中方伙伴关系之外，其推出的一系列新车型中更是搭载了德国大众最新的“TSI+DSG动力总成”。——编者注）
回顾经济环境急剧恶化的2008年，大众的经营利润“不降反升”，从上一年的62亿元提高到了63亿元。能够取得这一成绩的主要原因便是大众的生产成本降低了10亿欧元。大众位于中国的两家合资企业的利润率最近几年一直高达百分比两位数，而大众集团的利润率在3%-5%之间。可以说，大众中国成功地降本和业务重组拯救了大众品牌乃至大众集团全球业务。
基于科尔尼近30年的降本经验，以及对企业的观察和追踪，持续的10%-15%年化降本是可以实现的。大众等案例都证明：降本是重振之本，是可实现的。
利润率两极分化
国内上市车企和零部件企业的利润率呈现两极分化的态势。车企中，比如广汽集团在2018年前三季度的利润率超过20%。零部件企业中，比如福耀玻璃在2018年前三季度的利润率超过28%。
为什么是广汽？为什么是福耀玻璃？
在国内几大汽车集团中，广汽的利润率进步十分明显，主要有两大原因：一是广汽G-CPMA跨平台模块化架构。该平台带来零部件集中采购下的利润率提升。（2007年，广汽研究院提出了广汽跨平台模块化架构“G-CPMA”这一汽车正向开发战略，并确立了G-CPMA正向开发及制造广汽自主品牌汽车的技术战略和开发思想。广汽G-CPMA的根本之处是以产品规划、开发和生产方式的视角，为多种不同产品的实现找到优化的技术路线，即使不同平台的零部件有差异，但解决问题的工程方案一致，生产方式相通，以达成“多快好省”，即车型变化多、开发上市快、质量保障易、成本效益高的目的。——编者注）二是广汽推行多年的GPS（即GAC Production System广汽生产方式，主要是由顾客需求端拉动的精益化生产模式——编者注）生产方式。广汽的制造成本降低了35%，其中一项就是借由广汽员工到丰田、本田学习先进生产方式，生产不良率显著降低。
福耀玻璃的成本控制能力是其核心竞争优势之一。福耀学习日方供应商的生产流程和细节设计，很快将成本下降了20%左右，而且这种苛刻的成本控制管理流程一直保持到现在。
利润率两极分化，说明中国的汽车市场尚未实现充分竞争，结构也没有稳定下来。利润率表现中游的企业，甚至是利润率处于低位的企业必须大刀阔斧地“降本增效”，否则将面临在“寒冬”中被整合、被淘汰的风险。
大胆持续地降本
实际上，每家车企都在降本，并积累了一定的经验。但大多数企业感到存在“天花板效应”“降无可降”。是真的没有空间了吗？从科尔尼多年的项目经验来看，大部分企业的降本实践有三大核心问题：
1.不够大胆长远。企业的降本目标通常都比较保守，只选择对一个或几个点进行降本，使用的降本方法也相对单一。
2.不够系统科学。企业对降本点和方法的选择，往往基于自身有限的经验。
3.不够有持续性。由于缺少有针对性的管理措施和有效的知识转移，在降本完成一段时间后，经常会看到那些被砍掉的成本“不知不觉”地又回到了企业运作中。
大胆长远的、系统科学的、有持续性的降本策略是汽车行业挺过此番“寒冬”、“守得云开见月明”的一柄利器。车企若是能一以贯之地将降本策略进行到底，未必不能“直挂云帆济沧海”。
