近年来，上汽集团旗下各企业非常重视对员工的激励，纷纷将激励的手段和目的结合起来，建立起适应企业自身特点和员工需求的激励机制。不少企业通过形式多样的激励机制，进一步调动员工积极性、增强员工的归属感，更好地吸引、引导、开发和留住人才，为企业的创新发展提供更多的机会。
提倡勤勉敬业 让员工自我驱动
今年，上汽开发公司开展了“争当勤勉敬业开发人”专题交流会，还编辑出版了文集汇编，教育员工以主人翁精神积极实践公司的核心价值观。
为了营造“共谋发展、共创财富、共享成果”的工作氛围，上汽开发公司一方面运用企业微信公众号、公司内网、座谈会、例会、结对交流会等形式，及时发布宣传公司经营和党建动态信息，推广企业文化，传递正能量；另一方面，公司注重激励勤勉敬业的员工，让干部员工在工作中向着“工作有目标、行动有方向、困难有倾诉、心中有期待、实践有成效、成果有认可”的方向不断努力。
作为紧贴市场、创新摸索的探路者，车享平台在两年多时间的发展过程中，在业务模式、组织流程和人员结构等诸多方面都面临各种新问题。如何用创新的机制去激励员工，考验着车享管理层的智慧。一方面，车享把员工当作用户进行服务；另一方面，车享也用创新体制让员工作为参与者纳入自我驱动的管理中来。为了增强员工的归属感，车享为基层员工提供了广阔的职业发展空间，最大程度发挥个人的积极性和主动性。
来自安徽的90后小伙张成乐目前在车享家上海俱进路店工作，从基础的洗车开始做起，他逐步熟悉车享家门店的运营。除了完成本职工作，他还和门店的小伙伴们去社区向车主推荐车享家，把潜在客户转化成车享家会员。张成乐下一步的奋斗目标是成为门店店长。通过自身的不断努力，他的梦想完全可以在车享平台上实现。
优化体系 和总经理用晚餐
2016年，泛亚对实施了多年的员工发展双通道体系进一步优化，完善发展路径、评定标准及方法，定义了更符合社会趋势和认识度的双轨制技术岗位名称，更好地激励和凝聚专业技术人才。
2016年9月至11月期间，泛亚开展了一年一度的双轨制评定工作，通过员工答辩及部门评审委员会（FAC）和公司级评审委员会（CAC）的评定及严格把关，今年共产生了公司级专家29人，他们分别是2位技术总监、10位高级技术经理、2位专家工程师，以及15位资深工程师。泛亚的高级别人才队伍稳步提升，人才梯队结构保持良好。双轨制评审制度的推出在员工中获得了广泛的认可，成为支持泛亚持续创新的基石。
今年，上汽资产经营公司进一步理顺公司组织架构，优化员工薪酬体系，保障职工合理收入的同时，积极推进具有挑战性的薪酬激励机制，在公司内部形成了良好的、积极的竞争氛围。同时，积极推进优秀青年员工轮岗培训计划，挖掘潜在青年后备干部人才，为公司可持续发展提供动力。
“和总经理晚餐”已成为上汽资产经营公司团总支“青资号”的品牌项目，在总经理的积极推进下，每年有若干批青年员工有机会走进食堂与公司领导班子共进晚餐。晚餐过程中，大家畅所欲言，谈工作、谈生活、谈理想、谈信念，拓宽了精神激励的渠道，起到了良好的效果。
激发潜能 建立成就档案
工程技术人员的业绩难衡量，做多做少难区别，这是一个共性的问题。对此，博世华域研发部门建立了“员工成就档案”，将员工所完成的研发项目、解决的重大技术与质量难题、获得的创新优化成果、经验总结交流、专利获取、工作质量与效率等主要贡献和成就进行量化记录，既客观反映了员工所取得的成绩，又可在员工评价、等级评审、培养、晋升、评优等方面作为参考。成绩的“可视化”使员工富有成就感，“员工成就档案”大大激发了员工的工作热情与干劲。
目前，博世华域自主知识产权申报共计90余项，已获授权达70项。公司每年举行的创新大会都会对创新成果进行肯定，极大地激发了工程师们开展技术创新的勇气和积极性。此外，公司还对每位研发人员进行了能力评定，形成了分层分类培养和职业发展计划，并以创新能力和绩效为导向，实施专业技术技能人才能级评定和技术技能岗位中高级人员评定，健全多渠道人才发展道路。
