5月30日，上海通用东岳汽车三期项目暨整车北厂投产仪式在山东烟台举行。从2010年6月29日打下第一根桩基至今，东岳三期项目组以“传承、劲取、创未来”为指针，同步进行项目建设、体系搭建和人才培养，在短短23个月内（去除冬歇期，实际工期仅为20个月），完成了上海通用汽车新厂建设史上综合挑战难度最大、整体建设周期最短的新厂项目，打造出了上海通用汽车整个制造体系中——
综合竞争力最具优势的工厂
东岳三期项目总投资25.3亿元，新建车身、油漆、总装三大主体车间，以及车体分配中心、物流运行中心、整车发运中心、质量跑道等辅助设施，总建筑面积20.5万平方米，净产能60JPH（每小时60辆车），年产量两班24万辆整车。结合现有产能，东岳汽车总产能将达到两班年产48万辆。
上海通用汽车东岳基地整车北厂代理总监姚芾介绍道，“作为上海通用汽车首个以60JPH为产能纲领建设的精益制造工厂，我们在项目建设和生产启动过程中的经验教训，将为上海通用汽车未来的新厂项目提供重要的参考和镜鉴。”
“执委会给我们的目标很明确——把东岳三期打造成上海通用汽车整个制造体系中综合竞争力最强的工厂。”上海通用东岳汽车有限公司总经理吴欢的这番话，可以作为东岳北厂高起点规划和高质量生产启动的注脚。这不仅是上海通用汽车第一次两班生产同时启动、达到60JPH和GMS（全球制造体系）BIQ（制造质量）Level3水准的新厂项目，而且投产两个月内启动两大平台、3种车型，在上海通用汽车也属首例。
为此，项目组从建设伊始就致力于完善体系平台，各车间在传承其他基地工厂文件的同时，将原有体系文件整合优化，实现南北两厂共用一套体系流程和文件，设立8个体系审核Gate，分阶段检查体系建设交付物状态，使今年PPV（产品和工艺验证）阶段获得完备的体系支撑；同时，积极拉动上海通用汽车乃至美国通用汽车资源，借鉴上海通用汽车历次建厂的经验教训及美国通用汽车工厂的运营经验，从工厂布局、工艺设计到建立制造体系，在投资、运营成本、工程进度、人机工程、自动化率、环境友好性等方面重点优化同步方案。
各种先进系统和工艺的引进，也为新厂的综合竞争力奠定了基础。总装车间在国内率先使用内饰平板/底盘吊架均可升降的多平台柔性化机运系统，满足任意工位、任意车型不同操作高度的要求；首次全线采用SPS（成套零件配给）供料方式，实现精益柔性和人机工程最优化。车身车间焊点自动化率达63.3%，90套高速传输的GEO-Pallet系统首次亮相，最大程度减少工位间的传输时间；在上海通用汽车首次使用底板在线测量系统，大幅提高制造质量。油漆车间在通用全球体系中首次采用干式文丘里工艺，节能率高达10%；烘房有机废气经单独设计的RTO（蓄热式热力焚化炉）焚烧处理后再排放，车间VOC（挥发性有机化合物）排放比传统车间低80%。目前，东岳北厂单位节拍面积及工位数均在上海通用汽车工厂中处于最优，在60JPH/3C2S条件下生产效率最高，单车制造费用比上海通用汽车现有最好工厂降低约15%。
上海通用汽车建厂史上的奇迹
高起点和高质量的背后，意味着巨大的挑战。东岳三期项目涉及设计、监理、施工、制造、安装单位及各种分包队伍数百家，组织协调难度大。谈及项目进程中的各种困难，时任东岳三期项目副总监卢兵兵在简短的采访中，重复了不下5次“非常不容易”。“得益于上海通用汽车良好的体系和横向部门间的沟通协作，东岳三期项目的确创造了上海通用汽车建厂史上的奇迹。”
项目建设初期，卢兵兵每天清晨醒来，总会习惯性地望向窗外，担心紧凑的工期再因雨雪天气而延误。2010年6月至9月，恰逢烟台数十年一遇的特大汛期，短时局部暴雨如注，据烟台市水文局统计，全市平均降雨量比历年同期多7.9%。施工现场不时变成烂泥塘，项目组不等不拖，通过组织排水、增加人机料投入、交叉施工和突击加班等措施保证项目进度；雨后场地泥泞，项目组安全管理人员逐一排查施工用电设备及电缆，确保用电安全。
平日里，项目组成员分批值守，确保现场24小时受控。土建阶段，现场大小供应商最多达30多家，施工人员2000余人，其素质参差不齐、内部关系复杂，项目组管理层将质量细化到网格化管理中，确保项目的有效推进。
由于劳动力成本和原材料价格大幅上涨，加之国际汇率的变动，项目投资预算屡受冲击。项目组对每一笔开销严格把关，将投资使用估算比例控制在95%以内。2011年3月，日本地震使该国国内电力资源受限、运输受阻，东岳三期项目外购设备整机和配件出现货源紧张，项目组兵分几路，主动上门与供应商沟通，最终确保设备按计划到达。管理层数次召开workshop开拓思路，完善多层次的进度及投资管理体系，运用多种管理手段和工具强化分析预测及管理，共研讨解决480多个系统问题。
从土建打桩到设备安装调试阶段，面对验证车辆少、批量供应商同步搬迁、冲压模具搬迁周期长、两地OVERLAP生产、尺寸工程难度大等困难，项目组再度自我加压，响应市场需求，将SOP节点进一步提前至今年5月30日，比董事会批准节点早了4个月。
造就一支卓越人才队伍
“回头看这两年，时间过得真快。”2009年底从东岳南厂调任北厂车身车间项目主管的张彦亮，喜欢用“兄弟”称呼他的团队成员。2010年下半年，车间窗户尚未安装完毕，他们每天前来清洁场地，防止尘土进入设备；受厂房空间限制，不少大型设备无法通过机械化安装，他们便肩扛手提。2011年12月24日首辆白车身下线，车身内部工艺的所有工位完全贯通。“从原来的一片水泥地到白车身下线，很有成就感。”张彦亮不无自豪地说。
与张彦亮相似，金志伟也是伴随东岳三期项目共同成长的新人之一。2010年7月，这名烟台小伙来到东岳汽车，在北厂总装车间历任项目工艺班组长、项目工程师、工段长、工程主管。回忆起又忙又累的两年，他微笑道：“每一步走下来都受益颇丰。当有成就感时，辛苦的感觉就不知所踪了。”
项目启动以来，管理层启用了大量新鲜血液，众多2010、2011届大学生在项目管理和协调、设备安装和调试、生产组织和管理等各领域挑起重担，在摸爬滚打中逐渐成长为北厂的中坚力量。姚芾欣喜地说，“东岳北厂的成功之处是通过项目，为东岳基地乃至上海通用培养了一批素质高、能力强的技术骨干和生产管理骨干。”
这些项目组成员始终热情高涨，常常自愿加班，从无怨言。有的把刚出生的孩子送回老家，一年后项目压力减轻时才接回身边；有的亲人不幸去世，料理完后事又匆匆忙赶到一线工作；有的母亲不慎摔伤骨折，来不及安顿好就赶赴外地出差；有的为了项目设计，春节期间飞赴国外，在飞机上和宾馆里度过除夕……
为使大批新员工尽快融入项目进程，项目组制订了细致完备的培训计划，开展上海通用汽车文化、精益生产、岗位技能讲座等课程，通过导师带教、岗位实战、课题攻关、技术论坛等形式因材施教，在保证金桥北厂质量平稳过渡的基础上，东岳北厂的新员工尽可能多地分批顶岗轮训，并输送一部分到东岳南厂、沈阳北盛等地接受现场培训，一支训练有素、技术全面的优秀员工队伍正逐渐成形。
建立在整个东岳基地平台上的人力资源管理委员会，为项目进程中的人员招聘、调动、轮岗、晋升提供了公平公正、统一协调的制度保障。项目组还从上海通用汽车核心价值观、东岳“制造幸福、永创第一”精神、文明公约的宣讲，到技能培训、才艺展示，通过不同阶段、不同形式的活动营造氛围。管理层则在日常工作中率先垂范、以身作则，使企业文化渗透到每个角落，每个车间都自发形成了各自的口号、标志和定期发布的刊物。
东岳党委和工会以“做员工的贴心人”为工作重点，从项目启动之初就倾力建设“六室一厅”（职工保健室、休息室、活动室、更衣室、盥洗室、培训室及餐厅），投入十几万元购置冰柜，把清凉送到员工身边。“类似的事例还有很多。尽管都比较琐碎，但我们主动去做，效果就很好。”东岳汽车党委常务副书记、工会主席孙正回忆道。
东岳三期项目的文化理念“卓越制造，从我做起”，秉承了东岳基地“打造一流的制造基地、人才基地、创新基地”的愿景，也是上海通用汽车“造车育人”价值观的延续和优化。对这支平均年龄26岁的年轻团队而言，新厂投产不是一个句号，而是迎接下一轮挑战的开始。“我们的根本任务是在未来数十年内，始终保持工厂较高的运营效率。我们面临的考验才刚刚开始，今后的路还很长。”吴欢满怀信心地说道。
