2004年7月28日下午，胡锦涛总书记亲切视察了上海国家机动车检测中心、上海大众汽车三厂和技术中心。在检测中心观摩完碰撞试验室的碰撞试验后，总书记一行来到了检测中心大厅中耸立的上汽集团SAIC价值观展板前驻足凝视，我连忙向总书记介绍了SAIC名称和企业价值观。总书记听后频频点头，称赞说：“这四句话说得很好！”
SAIC价值观是2000年12月正式确立的。上汽新世纪新阶段的发展实践证明，SAIC价值观是上汽持续发展、做大做强的一面旗帜，是上汽统揽全局、协调各方的价值标准，是上汽联合重组、国际经营的文化名片，是上汽凝聚人心、集聚人才的精神支柱。回顾SAIC价值观的构想、确立和实践过程，对于进一步创新实践以SAIC价值观为核心的上汽文化，推进上海汽车工业“十一五”又快又好发展，是十分有意义的。
一、战略选择
1999年7月初，我从上海通用回到集团总部，担任上海汽车工业（集团）总公司总裁。我深感使命神圣，责任重大。如何把上汽集团做大做强，保持全国领先，在世界上占有一席之地，成为我和领导班子反复思考的战略问题。我向大家分析了上汽所面临的三大挑战：一是来自市场的挑战，二是来自发展速度的挑战，三是进入WTO的挑战。如何确保上汽继续保持优势企业、支柱产业、领先行业的地位，我们明确提出了“销、二创、三挑战”的工作思路，即以市场为导向，抓好产品销售，以技术创新和管理创新，迎接三大挑战。
工作思路虽然有了，但根据多年的工作经验，我深知要真正实现上下一心、共迎挑战，还需要有一.面旗帜，一面能够激励6万员工为之团结奋斗的旗帜。那么，这面旗帜应该是什么样的呢？在我当时的设想中这面旗帜应该就是写有我们集团奋斗目标、体现我们集团价值观的上汽文化。
二、他山之石
正在我思考如何规划“十五”重新构建上汽文化的时候，2000年5月，我有幸参加由中组部、人事部组织的一个中国高级管理人员研究班，去美国GE学习考察了一个多星期。
其实，在去美国学习之前我就对GE公司进行了研究，可以说，我是带着问题去的。第一，GE是1896年设立道·琼斯指数时30家工业指数原始排行榜中唯一留存下来的，其他29家都没了，为什么它能够坚持下来？第二，GE是从托马斯·爱迪生发明电灯开始的，已经有120多年的发展历史了，现在拥有飞机发动机、塑料、金融服务等30多个业务集团，遍布全球34万名员工，在100多个国家开展业务，中国也有不少。为什么它能够在进入的每个行业都做到全世界数一数二？第三，在杰克·韦尔奇的领导下，不管全球经济形势好或坏，GE的各项主要经济指标一直保持在10%以上的增长，它为什么能够一直保持发展？这些问题都是我关注的焦点。
在学习过程中，我问过杰克·韦尔奇：“你有34万职工，30几个行业，你怎么来统一大家的思想？怎么来领导这个公司，创造出那么好的业绩？”他当时回答说：“GE的秘诀就是搞了一个价值观，办了一所学校，用价值观统一大家的思想。”韦尔奇说他经常要找人谈话、给员工写信，开始是跟每个干部谈，飞来飞去谈，后来是写信，写条子递下去，统一价值理念。为了方便记忆和强化意识，他们特别将这套价值理念制作成一张类似名片大小的卡片，34万名员工人手一张，随身携带，上面写着公司的9条价值观，其中第一条就是“永远保持坚定的诚信”。不仅如此，公司还把“GE价值观卡”送给每一位客户，向全世界宣传他们的价值理念。GE的用人标准是四句话：有德有才能得到晋升；有德无才可以培养；有才无德不可重用；无德无才的卷铺盖走人。什么是“德”？韦尔奇说，在GE公司，最大的德就是信奉GE价值观。
通过学习和与韦尔奇交流，我很受启发。公司要实现远景目标需要确立一个公司共同的核心价值观。企业文化不是空对空的，要用这个文化来统一思想，统一行动。一个大集团不统一思想、不统一行动，就会处于离散的状态，难以形成向着同一目标努力的合力。所以说，一个集团要有一个共同目标，要有一个灵魂，这个灵魂就是核心价值观。
三、精心设计
从GE学习回来后，我就开始考虑应有一个核心价值观。通过一系列研讨，我们认为上汽的核心价值观应该具备这样三个特质：
第一，这个核心价值观必须是历史的。强调任何文化都是一个与经济发展相适应的历史过程。价值观应该既体现上汽集团未来发展的要求，也是对历史经验的总结、整合和创新。第二，这个核心价值观必须是世界的。我们要以全球化的理念审视我们的企业文化，用价值观这个“世界语言”构建与国外汽车公司合作的文化平台。第三，这个核心价值观必须是大众的。一是说我们的价值观要着眼于“用户大众”，二是说我们的价值观要着眼于“员工大众”。
2000年9月22日，也就是中国体育健儿在悉尼奥运会上一举夺得6枚金牌的那天，我们召开了“上汽集团全球化会议”。会上主要讲了两个问题，一是初步形成了应对WTO挑战，“引进来”和“走出去”并举的全球经营思路。二是我把自己的构思向大家做了介绍，广泛征求意见，以便进行修改和完善。
在我向大家介绍了SAIC价值观雏形后，我们又经过了3个月的集思广益、修改完善，最终在2000年12月底召开的大会上，正式确立了上汽核心价值观，即SAIC价值观。这个价值观将上汽的名称与上汽的发展方向和价值取向有机结合，巧妙而准确地揭示了上汽集团价值观的内涵。其内容为：
S-Satisfaction from customer满足用户需求；A-Advantage through innovation提高创新能力；I-Internationalization in operation集成全球资源；C-Concentration on people ople崇尚人本管理
之所以采用这种形式，主要是考虑到我们上汽集团的英文名字缩写为SAIC，我想以这种形式把我们的价值理念融入我们公司的名称中去，使社会各界和全体员工一看到“SAIC”就想到上汽集团，想到上汽集团的核心价值观。
为企业文化不能融入生产经营管理，在设计SAIC价值观的同时，我们还提出了相对应的四大工程，即：用户满意工程、全面创新工程、全球经营工程、人本管理工程。我当时在大会上介绍四大工程时，正好我们的4位副总裁都在场，他们的分工和这四大工程不谋而合，一个分管一块，当时就有人开玩笑说：“4位副总裁一人管一句话。”
四、龙头工程
四大工程建设是一个系统工程，条块很多，但我们在具体开展过程中并没有齐头并进，而是把用户满意工程作为全面推进四大工程的龙头，之所以形成这样的认识，也是受了海尔服务的启发。有一年我买的海尔冰箱一年坏了两次，客观地讲，说明它的产品质量并不是特别好。但是我每一次打电话去，对方维修人员第二天就来了。来了以后，工人也很朴素，什么也不吃，水也不喝，修好后就走。第二天公司还会打电话来询问冰箱修好了没有，还问我有什么意见吗。事后我就想，一个冰箱只有1000多块钱，我们生产轿车10几万、20几万，甚至30几万，是人家的100倍、200倍，但是我们的服务却没有人家的好。如果按价值计算的话，我们应该拿出上百倍的努力来改进我们的工作。
2001年春节，大年初一那天，上海市政府信访办就打电话到我们值班室，说有一名秦皇岛的用户，春节前新买的一辆轿车后窗玻璃爆裂，急需调换却投诉无门，已经连续打了好几个长途电话，从北京辗转到上海，很是着急。得知这个情况后，值班的同志立即跟上海大众有关部门协调，在年初四给他解决了问题。事情过了几天后，这个用户又专门给我们寄来了一封10多页的信，在信中讲述了他买车后遇到的诸多烦恼，指出我们上汽集团的产品在售后服务方面存在明显缺陷，同时还对我们的营销服务提出了积极建议。春节过后，我看了这封用户来信，意识到这是一份不可多得的教材。一方面，我和祥麟同志分别作出批示，要求有关单位查清问题，严肃处理，并举一反三，制定整改措施，杜绝重复发生。另一方面，由党政分管领导组织制定了用户满意工程实施意见，成立了用户满意工程领导小组和推进小组，并在节后召开的集团职工代表大会上，发出了启动用户满意工程的动员令，号召广大干部职工积极投身用户满意工程。就这样，一封投诉信，点燃了我们上汽实施用户满意工程的导火索。
从2001年初开始，我们大张旗鼓开展了以“满足用户需求”为第一理念、以用户满意工程为生命工程的宣传实践活动，自上而下，全面推开。当年我们共培训45000人次，培训面达75%；宣传部门编发了7期宣传资料；《上海汽车报》发表了180多篇文章，营造了良好的思想舆论氛围。经过大家的共同努力，用户满意工程取得了显著成效，显示出其作为SAIC价值观运作平台的强大生命力。
五、文化故事
从担任企业领导工作开始，几十年来，我逐渐尝到了用小故事阐述大道理的有效性。因为讲故事自古以来就是人类认识世界、认识自己的基本形式。我国古代孔子的《论语》、西方基督教的《圣经》，都是通过讲故事来宣传灌输他们的学说思想的。毛泽东同志的“老三篇”，就是因为有了张思德、白求恩、愚公这些典型人物的故事，才可能在普通百姓中广为传播、深入人心。
在推行SAIC价值观、推进四大工程实践过程中，每次准备干部大会报告讲话，我都留心准备一两个既生动有趣、又寓意深刻的故事，甚至发动办公室的同志一起帮我收集筛选。比如，在分析市场形势时，我讲了《谁动了我的奶酪》的故事，提出“适应市场才能享受变化”理念；在讲到为用户服务时，我讲了《香草冰淇凌》的故事，提出“满足用户需求没有‘不可能’”理念等等。这些故事和理念不胫而走，在干部职工中广为流传，在SAIC价值观认知认同教育中起到了潜移默化的作用。
后来，根据陈祥麟董事长的建议，宣传部按照SAIC价值观的四个理念，从我讲的小故事中筛选了25个，每个故事由“讲故事的背景”“‘寓言故事’、故事寓意”组成，还请漫画作家配了插图，编写成书。此事被解放日报的记者知道了，他们用一个整版的篇幅刊登了其中的6个寓言故事。上海人民出版社又以《与世界对话——胡茂元诠释上汽集团价值观的寓言故事》为书名，出版了中英文对照本。这本书出版以后，不仅对上汽员工进一步统一理念、形成共识起到了推动作用，对广大社会读者了解上汽、认识上汽也是大有裨益的。我们还把这本书赠送外宾朋友，中英对照，图文并茂，便于他们从中了解上汽文化，有家日本大公司有意在日本公开出版发行。
与此同时，上汽的文化故事还表现为另一种形式。我们每一两年，根据四大工程的重点举行一次“实践SAIC价值观故事大赛”，通过自下而上层层比赛，推选出每届的“十大经典故事”，并编著成书。
六、融入管理
企业的核心价值观，只有在认知认同的基础上，融入管理，形成管理文化，才能发挥作用，成为“软实力”。几年来，我们将SAIC价值观的具体实践作为四大工程建设平台，不断推进，逐步深化，使其制度化、规范化。
在用户满意工程建设中，我们建立并形成了“让用户放心、使用户称心、以用户为中心”的“三心”管理；产品改进、质量改进、营销服务改进的三个主攻方向；“找谁是自己的用户、找用户不满意的地方、找让用户满意”的“三找”活动机制；捆绑式绩效考核机制、快速反应机制、特许经销商和特约维修站考评机制、用户满意工程第三方评价机制的长效机制，保证用户满意工程有效运行。
在全面创新工程建设中，我们主攻技术创新、管理创新和体制机制创新。
在全球经营工程建设中，我们全面推行“4S合作”理念，形成了“融入世界、合作共赢”文化，并大力实施“引进来”与“走出去”并举，“出海跨洋”“抢逼围”等一系列全球化经营战略。
在人本管理工程建设中，我们紧紧围绕建设高级经营管理人才、高级技术开发人才和高级技能人才三支队伍，遵循“以真挚的情感留住人、以精彩的事业吸引人、以艰巨的工作锻炼人、以有效的学习培养人、以合理的制度激励人”的指导思想，实施人本管理，推进造车育人。
七、文化创新
经过我们的不懈努力，上汽企业文化的社会影响力不断扩大。2003年9月，上汽集团被评获“中国企业文化优秀奖”；同年11月，被评获“中国企业文化建设二十年建设实践奖”，对上汽的发展起到了有力的推动作用。实践证明，企业文化是企业的软竞争力，也是现实生产力。为了促进和推动企业的持续发展，我们一定要不断创新企业文化，永葆企业的生机与活力。
作者时任上海汽车工业（集团）总公司总裁、上海汽车股份有限公司董事长、党委书记，现任上海汽车工业：（集团）总公司和上海汽车集团股份有限公司董事长、党委书记
