一、国产化成为重中之重
1987年，组织上任命我担任上海汽车公司总经理。当时考虑到，若马上解除我的市经委副主任职务，在开始阶段可能不利于协调工作，所以最后决定打报告给国务院，要求暂不免去我的政府公职，给予半年的过渡期。这个决定，呈报给市委书记江泽民同志审定、批准，这一任命就此尘埃落定，我肩负着以桑塔纳轿车国产化为抓手、推进上海汽车工业新一轮发展的使命走马上任。
1986、1987年，受国务院姚依林副总理委托，朱镕基同志先后带领中央各部、委、办的有关领导到上海调查桑塔纳轿车的国产化问题。调查组回京向国务院汇报后，为我们解决了不少实际困难，这些政策包括：人民银行从1988年起的3年内，每年给上海市增加专项贷款额度1.3亿元，全国有121个项目纳入桑塔纳轿车国产化的“一条龙”规划，计划总投资7.8亿元，用汇近1亿美元等，缓解了承担零部件国产化的企业改造所需人民币资金与外汇资金的紧张局面。
同时，历届上海市委、市政府也都十分重视与关怀上海轿车工业的建设、改造与发展。桑塔纳轿车国产化，被列为上海新一轮经济发展中战略调整的重点扶持项目，我感到主要体现在以下四个方面：
第一，明确了轿车工业为上海的第一支柱产业。第二，确定了桑塔纳轿车国产化工作的基本指导思想。第三，组建了国产化工作的组织领导机构和强有力的工作班子。1986年，当时任市经委副主任的我担任组长。1987年后建立了有市政府各有关委办领导参加的“上海市支援大众建设领导小组”，由常务副市长黄菊任组长，主管工业的李肇基副市长任副组长。下设“上海市桑塔纳轿车国产化横向协调办公室”，由我兼任办公室主任。1991年，调整人选后，黄菊市长继续担任领导小组的组长，直接关心和领导国产化工作的开展。第四，在国产化工作起步阶段，非常明智地解决了三大关键问题：
一是筹措国产化基金。其中，最关键的是1986年，筹措发展轿车专项基金，从根本上解决了轿车零部件国产化所需的资金。
二是坚持德国大众质量标准。当时任国家经委副主任、后任上海市市长的朱镕基同志一再指出：我们要的是符合国际标准的国产化，决不能“瓜菜代”。这一指示成为上海轿车国产化工作中的“灵魂”。
三是中德双方的通力合作。朱镕基同志曾亲自出面向德国大众公司高层施加压力，要支持上海大众的国产化工作。市政府及我们也反复与德国大众公司不断沟通交流，从而逐步改变了德方一度的旁观、埋怨态度。不久，德国大众公司总裁哈恩博士就明确指出：要支持上海大众的国产化工作。在列席上海大众董事会时，他公开宣布：“一要国产化，二要国产化，三还是要国产化。”当时德方派出的技术副总经理保尔先生，要求每一个德国专家，在中国的每一个地区，帮助及协调每一家承担国产化的配套厂，解决遇到的困难和问题。对一些有异议的德国专家，保尔则坚定地予以反驳：不支持国产化，上海大众关门，你们也只能被解雇回国。
二、投入巨大回报丰硕
桑塔纳轿车共有零部件1968项，上海大众纵向、上海市及江浙两省配套成功率均高达90%左右，全国其他地区实际配套国产化落实程度较差。其主要原因是：与国产化基金相配套的资金不落实，无法形成生产能力；对桑车国产化的决心、信心不足，对本企业的经济效益存在疑虑。上海地区，尤其是上汽公司，对桑车国产化零部件的投资力度最大，所以实现国产化效果也最好。
“六五”末至“七五”期间，上海地区的配套国产化项目竣工验收116项，完成总投资近12亿元，其中上汽公司为10亿元。实际引进技术用汇近1亿美元，基本形成了年产3万辆的配套能力。4“八五”计划总投资25亿元，外汇2.2亿美元。到1993年已完成竣工50项，实际投资12亿元；1994年再竣工66项，实际投资17.9亿元。
“八五”中后期，围绕桑车2000型国产化，又投资逾20亿元。“八五”期间，上汽公司横向总投入达到54亿元，与上海大众二期扩产投入25亿元相比，形成2:1的投资规模。“九五”期间，上汽公司为了满足上海大众产量不断增长的需要，进一步加大了对横向的投入，总额高达72亿元。
1994年以后，我逐步把桑车国产化的日常工作交给了有关处室承担，自己则重点关心那些长期实现不了的重点国产化项目，如轿车密封条项目、轿车起动电机及发电机项目，还有一些未被列入初期国产化配套的项目，如制动钳、防抱死装置（ABS）、汽油发动机电子控制系统（EMS）、动力转向装置等。到1994年，我在酝酿实施“危机管理”时，考虑到这些项目技术含量高，将对下阶段汽车业的发展产生较大影响，就补充进了1994—1995年的国产化重点新建项目。因此，在寻找第二个整车合作伙伴的同时，我的第二条战线就是坚决要在1995年之前努力促成上述项目的完成，当机立断启动了新一轮的国产化工作。这一轮新的填平补齐国产化项目，使法雷奥汽车电器系统公司、联合汽车电子公司、采埃孚转向机公司、汽车制动系统公司等一批技术含量较高的合资企业先后应运而生。
三、国产化基金
国产化基金是从1986年四季度开始向全国收取（售出的每辆车上收取），直到1994年2月份停止。在这8年里，我们共收取国产化基金74.6亿元，加上存贷利息等的收入总计约24亿元，实际本息总计（包括中央资金在内）约为100亿元。这100亿元是我们实现国产化的命根子。轿车国产化协调办公室的同志们牢记自己的职责，严格按照市委、市政府的要求，收好、用好、管好了这笔100亿的巨资，不仅为国产化提供了最有效的资金保证，而且在资金的管理上得到了上海市审计部门的高度评价和赞扬。
1988年6月，黄菊副市长在康平路会议室召集了有市计委、财政局、国产办负责人一起参加的专题会议，研究如何管好用好这笔来之不易的“宝贵财富”。会上最后明确了国产办的四大职能：①统一规划，②统一协调，③资金管理，④投资政策；同时又理顺了各方面的职责与关系。黄菊同志明确：财政管总账，计委“一支笔”审批基金使用总额度，国产办承担使用权、负责日常工作，用好管好这笔基金。国产办根据黄菊同志的指令，制定了支持国产化的投资政策。
早期，我们对承担国产化的企业全面实行半息优惠，减轻其经济负担。国产化基金与银行贷款额一般定为1:1，这样可使各企业的自筹资金比例下降到10%，减轻了企业的自筹负担。中后期，我们调整了支持政策，对冲压、热加工等企业实行免息或半息贷款。有些企业，如铸造总厂，由于投入大、上海大众认可周期长，在投产后还继续予以减息优惠。又如华东泰克西铸造公司的发动机缸体项目，由于与主机厂在模具费用问题上产生争议，影响了项目的实施。国产办在协调后，给予了5000万元人民币为期5年的无息贷款，解决了这一难题，确保了该项目的如期进行。
四、企业重组有机整合
上海汽车的整车和零配件制造业虽然起步较早，但基础极为薄弱，规模小，又比较分散。随着桑塔纳轿车国产化工作的进展，这样的组织形式与工厂结构都极不适应。国产化工作的重点也逐步从独立的企业、单一产品，发展到了零部件配套协调上，为此，我开始酝酿企业重组、有机整合。而在整合过程中又遇到了市场变化的原因，被迫对产品结构作出了重大调整，如上海牌轿车市场日益缩小，而桑塔纳轿车则严重供不应求，故不得不作出了上海牌轿车下马的“壮士断腕”决策。随之，更多的零部件企业进行了产品结构的调整。我们把这些总厂（公司）称为二层次公司，作为利润中心；总厂下面的工厂为第三层次的成本中心。
这些改组后的国营企业以及在国产化进程中涌现出来的大批合资企业，在实现轿车国产化的战斗中起到了骨干作用。
五、生产特区 一厂两制
国产化战役的序幕拉开后，我每周多则3天、少则两天跑基层厂，周日也要去了解实际情况。当时看到不少企业里都是手工操作机械，车间里光线暗淡，清整工作很差。尤其是工厂内部的厕所，真可谓乌烟瘴气。我老琢磨，在这样的环境下能生产出符合国际标准的汽车零部件吗？这种情况在当时的上汽公司所属企业里很普遍，不足为奇。
从企业的厕所想到公司总部的厕所，我决定先从身边的日常小事着手。对“厕所环境”进行开刀，先改造了总部六层办公大楼内原有的厕所设施，并安装了卷筒纸、烘干机。改造后的厕所环境令大家有了新鲜感，由于来往的基层同志多，一时广为传开。当时，行政科的同志也担心提供的卷筒纸不翼而飞。但我毫不动摇，一是加大宣传教育，二是敞开供应卷筒纸，少了就及时补上。就这样，与习惯势力交手不到10天，局面就稳定了，顺手牵羊的现象基本杜绝。这一改变在公司系统传开后，由于花钱不多，各企业均能自力更生解决，整顿厕所环境的活动全面启动，引起了整个行业的连锁反应。我们没有开一个会、发一个文件，就解决了这一个历史遗留的习惯性难题。当时，一位来访的外宾在电机二厂外宾接待室使用了经过改造的厕所后，喜出望外地叫其他外商一起去参观，说中国的工厂现在也有了整洁而文明的厕所了。我知道后也乐了。为了支持这一成果，每逢下厂，我顺便都会去看一下厕所环境。企业里又很快传开了，说陆总到厂里第一个要查厕所，哪个厂长连厕所也管不好，就不可能管好企业。当然这话有点言过其实，但我感到这一举措花钱不多、效果很好，对旧的习惯势力应该下决心冲击了。
受到这一成功案例的启发，又借鉴了我国建立深圳“特区”的经验，我逐步理出了建立“生产特区”的思路，即在资金、人力、物力都还不足的情况下，可以在承担国产化任务的企业、车间、生产班组先建立生产特区，推进管理的国际化、现代化。我在1988年6月的国产化大会上提出，这是一场追赶国际水平的攻坚战，在短期内使“特区”的管理和生产达到国际先进水平。
生产特区职工要经过特别的专门培训，并给予特殊的工作津贴。这种“一厂两制”的做法，既解决了有限的资金、物力、人力与国产化任务紧迫的矛盾，又使特区的职工树立了高度的责任感与荣誉感，最大限度地调动了投身于国产化工作的积极性和创造力。“生产特区”的管理模式在轿车国产化过程中曾发挥了重要作用。
1995年统计，全公司先后建立了152个生产特区，形成了一条条明亮整洁、井然有序的生产线及一个个现代化车间，培养了一大批懂行专家和一支适应现代化管理的工人队伍，给以后的上海大众开展质量体系评审打下了基础，开始影响到德国专家对国产化乃至中国汽车工业的看法。
六、质量是国产化的生命线
“质量不上去，国产化等于零”，遵照朱镕基同志的指示，我们坚决按德国大众公司对配套零部件的质量评价程序及工作规范来检验和认可。一个零部件的国产化质量认可要过六个关：
第一是入门关，第二是首件样品关，第三是工装样品关，第四是质量保证体系的评估关，第五是批量供货关，第六是正式供货关，通过了才能成为上海大众的正式配套企业。
8年的国产化建设中，由于坚持“质量是生命线”的原则，使轿车质量始终保持稳定可靠。1992年，上海汇众汽车公司的前悬挂总成刚刚国产化不久，操作者在只需装一个卡簧的配件部位，误装了两个卡簧，被上海大众及时发现、制止装配。当时正值伊拉克战争，即使想恢复CKD件供货，海运也十分困难，如果因此而造成上海大众停产，后果不堪设想。事后了解，这是一起因疏忽而造成的意外质量事故。原来是成组包装供应的卡簧外边抹上了一层黄油。卡簧很小，装配工在取一个时，不小心让黄油又沾上了一个。如何处理这起事故？怎样才能做到“把对产品质量的事后检验变为更为有效的事先预防”？当时担任集团副总裁、汇众公司总经理的胡茂元同志，从日本一种被称为“零缺陷预防”的装置受到启发，就是用最简便的装置或机构来消除生产过程中的人为疏忽，从技术角度做出保证、防止误操作的发生。在他的亲自带领下，汇众公司全面传播了“零缺陷”的管理思想，全面落实了“零缺陷”的防范措施，全面安装了“零缺陷”的防错装置。一个小小卡簧，演变成为一个重大的质量管理变革。我及时抓住这一宝贵经验，在总公司系统全面推广。其间，实现了产品从上海牌到桑塔纳的跨越，质量标准从国内标准到国际标准的提升，确保了桑塔纳国产化的健康发展。
今天，回顾我们在国产化历程中所走过的从质量检验到质量保证体系建设、到“零缺陷”质量管理的三个阶段，从产品设计、生产制造、售后服务到成本评价的质量管理中，逐步树立了大质量管理的理念，对“质量是企业的生命线”有了更深刻的理解。（作者时任上海汽车工业总公司总裁）
