很多人认为，上海大众“王者”归来缘起于两年前开始实施的变革，但事实上早在2003年开始，上海大众就着手业务流程上的创新，陆续采用SAP系统以及物流方面的FIS系统。自主开发方面，2003年以桑塔纳3000的开发，完成了上海大众自主开发队伍第一次全面练兵。这些措施的效应持续释放，再加上2005年的业务流程深入再造、自主开发营销服务体系变革等一系列措施，上海大众终于在2006年完成了漂亮的转身，在2007年揭开它崭新的行情，呈现出新的体系构架、新的开发思路、新的营销态度、新的服务理念。这些在过去或模糊或零散的概念，如今已一览无余地展现我们面前。
一位汽车界老前辈曾说：“带领一个新建的企业走向成功，其难度远远低于率领一个老企业在危机中实现转折。”在中国尤为如此，因为中国正处于飞速变化的时代，有着国外企业改革者难以想象的“特殊难题”。而在所有中国汽车企业中，上海大众面临的问题最为特殊：因为企业规模最大，船大掉头难；因为资格最老并曾经最为成功，传统包袱最多；因为是合资企业，还有文化和体制背景不同的合资双方观念上的磨合…可谓千头万绪、错综复杂。那么，作为一个因陷入危机而开始改革的企业，上海大众已经解决了“特殊问题”并扭转危局了吗？
让我们来看一组数据：今年一季度，上海大众累计销量已经突破10万辆大关，实现了首季“开门红”，仅3月份桑塔纳系列车型的销量就突破了2万辆。与此同时，PASSAT领驭继续保持上市以来就稳稳占据的细分市场前三名地位。而POLO系列车型的月销量保持在6000辆左右。刚刚过去的2007年上半年，对上海大众而言很不寻常：销售完成21.3余万辆，同比增长33%，市场占有率开始回升，不做“大哥”许久的上海大众依托创新实现了转折。
新的体系构架：从单一品牌到多品牌战略
出席去年北京国际车展的人，都对上海大众汽车展台上的桑塔纳印象深刻。这款驰骋中国多年的“古董车”在相当长的一段时间里，与捷达、富康，也就是大家所说的“老三样”
起统治着中国汽车市场。20世纪90年代初，上海大众在中国市场占有半壁江山。一款桑塔纳，独步中国车坛近20年。时隔一年，上海大众再次亮相上海国际车展，已经拥有了“VW”与“斯柯达”两个并列展开的品牌，彼此无分高低，各自都将推出大、中、小等全系列产品，彼此各具特点，彼此又互补覆盖。人们不禁要问，上海大众在这两年间究竟做了多少事？
上海大众总经理陈志鑫说，上海大众这两年专心做了两件事：一是开拓合资自主研发路径；二是埋头做事，对渠道和终端加强管理，全面提升成本控制能力。
回顾上海大众的历史，车型设计的本土化应该从1995年4月桑塔纳2000的批量投产开始。人们口中的“老三样”之一桑塔纳车系在经历了一系列产品精装升级和价格体系的优化调整后，市场拉动效应非常显著。截至今年5月，桑塔纳系列累计销量近9万辆，而3-5月份更是连着3个月销量都保持在了2万辆左右，尤其是在5月份的淡季，依旧逆势而上，创造了近2万辆的显赫战绩。事实上，当“古董车”经历了漫长的市场考验仍然历久弥新，我们就不得不佩服地称其为“经典”。
随着2005年底帕萨特领驭的上市，上海大众在车型设计上的本土化进程全面提速。虽然有人曾将领驭戏称为“帕萨特B5+”，但不可否认的是正是这个代表着本土化改进的1“+”为上海大众在B级车市场扭转了下滑的局面。据统计，今年上半年，领驭平均月销量仍保持在万辆左右。
在公商务车市场旗开得胜后，上海大众将本土化的成功经验在A0级的家用轿车POLO上如法炮制。新款POLO劲情、劲取，不仅在外观上体现出了“上海大众的家族特征”，而且针对中国消费者的驾驶习惯和油品，对新POLO的发动机进行了改进，并配备了6速手自一体变速箱。新POLO逐渐获得了市场的认可，今年4月份更是打出了月销量突破9000辆的小高潮，在同级车型中的优势进一步加大。
在“双品牌战略”中的第二把亮剑——斯柯达品牌中，上海大众则以经过全面改进的中国版明锐作为开篇。
首先，上海大众将1.8TSI发动机植入了明锐的发动机舱，这是只有1.6升和2.0升版的欧洲Octavia所不能比拟的。明锐的制造工艺更为出色，它的车身采用了高成本的激光焊接技术，而欧版只是采用普通的焊接技术。源于保时捷技术的Tiptronic 6速手自一体变速箱也是“中国版”明锐独有的配置。镀铬装饰条则是为了迎合中国消费者的口味而增加。据了解，明锐预售启动之前就已获得了5000张来自消费者的订单，上市后两周的销量便突破了1000辆。
上海大众认识到，随着市场需求的进一步细分，没有任何一款产品可以包打天下。但是，可以通过在同一级别市场上推出各具特征的多品牌产品，共同做大市场的整体份额。
新的开发思路：从本土化改进到自主开发车型
一位业内人士曾说过：“要保持合资品牌在中国市场的竞争力，必须大力推进本地化研发。”而上海大众车型的本土化设计是建立在完善的软硬件设施上的。
作为大众集团在中国的研发基地，上海大众拥有总投资近20亿元的开发中心和试验中心以及投资12亿元的亚洲最大试车场，包括造型平台、声学试验分析室、环境模拟室、汽车排放试验室等极为精密的试验平台。
不久前，上海大众模具中心正式成立，揭开了德系轿车外覆盖件模具批量国产化的序幕。这对于上海大众和中国轿车制造业来说，都是自主开发能力的又一次升级。
上海大众的本土化从十多年前就已经开始，现在它更是在进行着从“本土化改进”到“自主开发车型”的“跃进”，上海车展上概念车NEEZA（哪吒）的亮相宣布了上海大众作为合资汽车企业在本土化的道路上的姿态。从哪吒的开发风格来看，这款车型继承了大众血统，同时带着浓重的中国风格——双U造型前脸，丹凤眼车灯。作为一款本土开发作品，NEEZA概念车既是“品牌概念车”，也是“量产概念车”。这意味着展示后市场反应不错，上海大众将量产NEEZA。事实上，也有人将这款A级车看作是上海大众桑塔纳的后续车型。
此前，上海大众已在自主改造上收获宝贵经验，帕萨特领驭和新POLO就是明证。可以预见，随着德国大众对于中国市场的认可，以及上海大众在技术实力上的不断进步，这种成功经验将在未来主导上海大众的产品设计趋势。从长远来看，上海大众的努力也有可能代表中国合资汽车公司未来的产品发展方向。
上海大众的目标是，2008年上市桑塔纳后续车型；同时完成包括德国大众和斯柯达系列等数十款车型的全面开发；上海大众通过独立开发的能力，达到德国大众其他海外子公司的能力，如斯柯达、西亚特等。
新的营销态度：从被动营销到主动寻找
过去，在很长一段时间里，中国轿车市场处于短缺的垄断状态，在这种背景下，上海大众也一直处于市场垄断地位，生产出来的产品从来不愁销售，从来不担心卖不掉。在这种市场环境下，上海大众营销体系采用的是批发销售模式，关注的是公商务用户，进行的是被动式销售。
市场形势在2003年、2004年左右发生了变化，中国轿车市场从公务车转向私人消费为主，针对市场的这一重大变化情况，如何与市场、与消费者保持和谐关系，上海大众开始考虑改变原有的营销模式。
这个阶段始于上海大众产销一体化整合、变革营销模式，逐步实现由批发向直销的转变。其标志性事件包括2004年上海大众与上汽销售的一体化改造；2005年2月在业内率先以直销数为统计口径、8月的“飓风行动”、10月推出的Tech-care服务品牌和11月领驭的成功推出。到了当年年底，上海大众扭转局面，恢复了正常库存。伴随着一系列变革，上海大众也进入了直销模式下的初级阶段。在这一阶段中，领驭的开发就是建立在上百次的消费者调研分析基础上的，上海大众市场部走访30多个具有代表性的城市，将消费者的需求信息反馈给设计人员，“每次有反馈意见过来我们就进行修改。”研发部的工程师这样说道。
从2006年初开始，上海大众真正走向了“主动式营销”。上海大众这两年来营销体系变革的核心是基于环境变化而转变营销模式，即由关注批售转变为关注直销，关注市场占有率的增长。在营销同质化的今天，上述营销模式变革也正在被越来越多的竞争对手所采用。上海大众要想在白热化的市场竞争中迈向优秀，就必须在深化直销的基础上，变被动为主动，构建能够有效把握未来的主动营销模式。
上海大众总经理陈志鑫如此描述上海大众“从零开始的变革管理”：企业的一切都要从末端做起，根据经销商收集到的顾客需求信息，从末端（需求和销售）拉动，向后倒推，一直拉动到采购、生产、机构乃至品牌战略的确立；产品的配置、质量、价格一切由市场说了算——用户需要什么样的车，什么价格的车，我们就根据自己的条件研发、生产这样的车；经销商需要多少辆，我们就提供多少辆，不会多给一辆。
进入2007年，上海大众营销服务工作的指导思想就是全面实施“把握未来的主动营销模式”。其标志性事件包括3月5日的营销年会阐述的主动营销模式构想及推进举措；实施“迈向优秀的E计划”；实施绿色奥运战略的“奥运心林”计划等。陈志鑫希望上海大众的营销变革举措可以为其“找到未来的客户和未来的市场”。
新的服务理念：从产品的附庸到独立的品牌
蓝红拼接的字体，一条和谐圆润的曲线。当这样的标志出现在我们眼前，已经能习惯性地跳出“Techcare大众关爱”的概念。无论在自驾车，还是坐公交车，广播电台里时刻都有上海大众Techcare关于“如何保养汽车”的贴心小提示。当Techcare无处不在，我们逐渐意识到：这个小小的标记居然已经占据了这么大的生活空间。
而盘点2006年的汽车服务业，上海大众无疑挥毫泼就了其中极为辉煌的篇章：2006中国十大服务品牌、五星级客户服务中心、年度金扳手优秀服务品牌技术贡献奖、中国公众认为售后服务最好的十大汽车生产厂商、全国主要消费品质量维权调查服务质量榜首等，一系列奖项尽揽怀中。
正如营销之父菲利普·科特勒所认为的，服务经济时代已全面到来，服务不再是产品的附庸，甚至，服务不再局限于与产品平起平坐，实际上，服务经济的终极体现的是服务从产品中独立出来，让服务直接形成生产力。显然，上海大众深刻洞察到了这一点，2005年其营销服务品牌Techcare大众关爱的启动就是最好的例证。作为国内首个坚持标准化、人性化服务的大服务品牌，Techcare大众关爱将营销与售后服务进行了有效整合，将服务从幕后搬到了台前，服务品牌与产品品牌齐头并进，成为拉动企业发展的双驾马车。这种跳出服务做服务、将服务从产品的附属地位上升到品牌高度的经营思路，无疑是中国汽车行业服务理念的全面革新。
而尤为可贵的是，上海大众的品牌打造并没有停留在表面，而是踏踏实实地落到了实处。通过金牌销售、售后服务、金融信贷通、特选二手车、精彩附件、车主俱乐部六大支柱，Techcare大众关爱为用户提供了包括购车、用车、换车、装饰车等在内的全方位服务，将用户在整个用车过程中可能遇到的问题、需要的服务都尽揽其中，在整个汽车服务行业中，这种包揽营销和售后的全程服务可以说是独一无二的。在这个过程中，上海大众有许多创新之举，无论是日常消费积分抵扣购车维修服务费用的上海大众龙卡，灵活实惠的弹性信贷，还是丰富多彩的试乘试驾活动、服务关爱活动和车主俱乐部活动，以及便捷可靠的二手车服务，都让消费者真真切切地感受到了上海大众“贴近市场、贴近消费者”的积极转变。正是从单纯对车的关注到对人和车的关注这种成功转变，让上海大众赢得了越来越多消费者的信赖与肯定。而对于企业来说，对服务的有效经营也为产品增加了更富人文关怀的附加值，极大地增强了性价比优势，其市场竞争力最终就落到了实实在在的销售数据上。（许文妍）
