自信是战胜一切的前提。2006年初，为了响应上汽销售“五年翻一番”的号召，他自我加压，果断地提出“四年翻一番”。按2006年安吉物流实际业绩的同比例计算，五年的目标，两年就可望实现。
“带好队伍就是创建品牌！”是上汽销售物流执行副总经理、安吉物流副总经理兼党总支书记金维伟在参加组织生活时常说的一句话。“领导干部只有脚踏实地地干，团队信任度才会提升”，这位在上海汽车工业战线上奋战了三十多年的老战士，相信自己，更信任自己的团队。在他的带领下，企业的经济效益每年以大于30% 的速度稳步增长，有效实现了企业的持续发展。
“优于、先于、快于”——先声夺人
“安吉物流”是当今中国从事整车物流的龙头企业。随着上海汽车工业的迅猛发展，在整车销售快速增长的带动下，一方面，汽车物流的任务十分繁重；另一方面，汽车物流业的竞争也日趋激烈。不断上涨的油价（汽油每上涨一角，单车成本就要增加两分）、不断上升的成本，对物流企业经济效益的提高带来巨大的冲击。
然而，变化的是岁月，不变的是使命。面对机遇和挑战，在上汽销售“市场要大、发展要强、品牌要响、创新要多”的思想指导下，在“军长”理念的激励下，金维伟果敢地提出了要“优于、先于、快于”上汽销售整体发展的响亮口号，他唯一的理由就是“共产党员就应该拣重担子挑”。于是：
他竭力倡导以“不断改善的用户满意工程”满足多变的客户需求、推动多变的差异化竞争能力的提升，借此掌握市场先机，把握发展的主旋律；
他通过“业务基地”的调整，整合业务资源，将上海业务逐步“远程化”，避免了运输公司的内部竞争，扩大了外市场的占有率，实现了“以资源换市场、以市场保利润”的设想；
他利用运价的杠杆，优化资源、降低成本，改统一运价为分线路运价，实现了运价的市场化，有意将下属企业逼向市场；
他依靠市场业务的开拓，建立了全国性整车物流网络，以物流网络的有效利用，降低成本，提高效率和效益。
在上汽销售“军长”理念的旗帜下，金维伟组织和鼓励下属公路、铁路、水路“三军”，勇于接受挑战，增强应变能力，形成了争当“军长”、争创佳绩的生动局面。2006年，下属10家运输企业，有7家企业的领头羊当上了“军长”。在油价不断提升、路桥费不断上涨等不利因素的影响下，千方百计降低成本5个百分点。
“做大、做强、做响”，励精图治
创新是发展不可或缺的灵魂。“战略联盟工程”是金维伟在新形势、新任务面前又一个创新的发展思路。他千辛万苦引入加盟商，将非核心业务外包，将控股的自有车辆投入到优质线路上，一举提高了资源利用率10% 以上。
随着业务的不断扩大，公司充分利用信息化手段加大对业务流程的管理和监控。在中央调度系统升级的基础上，又重点开发了分供方管理系统和GPS系统；为加强成本控制与分析，在上汽销售领导支持下，又与财务部门合作开发了SAP系统，进一步完善了在运力分配、车辆配载、在途监控等关键环节上的管理。
“该进的时候不进，该退的时候不退”是金维伟的一贯品格。下属两家运输公司由于多种原因一度出现了经营困难。金维伟不顾疲劳和路途遥远，深入现场办公，并挑选骨干组成帮困小组，分析原因，实施对策。在他的精心指导下，其中一家公司很快走出低谷。另一家公司，金维伟则亲自兼任总经理，抓管理、找症结，制定并实施了一系列管理新方案，花了不到一年的时间，使该公司扭亏为盈，进而实现了安吉物流“一片红”。
“有益于党和人民的实事，经得起历史检验的实绩”是金维伟的座右铭。为“做大、做强、做响”安吉物流，金维伟与下属经营者们按照徐德平总经理“经得起市场考验、经得起领导检查、经得起群众议论、经得起后人指点”的要求，积极推进新项目的开发和实施；配合主机厂的规划和发展，确保稳定的物流仓储、运输业务，在他的主持下，SGMW青岛VDC项目、SGMW蚌埠VDC项目均以“上海的速度”完成了规划；为实现整车运输和仓储资源的共享，他与上海集团牵手达成战略合作关系，使竞争对手成了朋友。
安吉物流是一家以“外来务工人员”为主体的国有企业，拥有的4000余名驾驶员来自全国各地。他根据“多、面、广、流动性大”的特点，在管理上做了大量“人性化”的工作：他鼓励政工干部要为“外来务工人员”诚心诚意办实事、尽心竭力办难事、坚持不懈做好事；他告诫下属企业的老总们“喊破嗓子不如做出样子”、要“把爱心融入发展，用行动创造和谐”；他要求负责人力资源的同志要开展职业生涯设计，为员工发展提供舞台、创造空间，可谓句句见真知，字字显灼见；他坚持参加月度安全会，引导大家用爱凝聚起一道爱的防线，确保安全生产。2006年运输公司交通事故率较2005年下降了23.27%，百万公里有责事故率下降了25.04%。（杨林根）
