一身雪白的工作服，映衬着白皙清癯的脸庞；一双眸虎虎有神，透出一种乐观而坚毅的神情。在徐小平维修技术服务中心的维修车间，已连续几天加班突击修复连杆生产线的主轴而没有休息的徐小平，此时正与维修技师们在研究如何修复最近发生故障而拆卸下来的进口加工中心主轴的方案。
原本准备回家休息的徐小平，听说记者要来采访，立即决定留在车间等候。谈起这几年的工作情况，徐小平感触最深的是，自从当选为上海市劳模之后，自己的工作和生活内容更加丰富了，视野也更加开阔了。“过去考虑的是个人如何进步发展，现在更多考虑的是企业的发展、团队的进步。”徐小平说，自从上海大众徐小平技术服务中心成立之后，他除了带领维修团队负责解决公司生产线上发生的“疑难杂症”之外，主要在做两件事：一件事就是加强设备维修的标准化管理，另一件事就是呼吁创新维修中心的体制机制。
多年来的实践和磨砺，以及荣誉的获得，徐小平的思想也随着他的技术而日渐成熟。“一人红，红一点；大家红，红一片。”如今的徐小平深知团队的力量战无不胜。“要提高企业整体维修技术水平和质量，单靠个人的能力十分有限，而要依靠团队的力量。先进规范的维修标准能让全体维修人员掌握，将成为企业的宝贵财富。”为此，徐小平翻开了自己数十年的维修笔记，进行归纳整理，并利用徐小平维修技术服务中心这一平台，发挥全体维修人员的智慧，共同参与，以模块化组合的形式制定了设备维修通用标准，组织编制了专门软件，并通过企业网络实现了计算机管理。2007年，以徐小平的“结构、位置、度量”维修三要素为理论指导的“维修标准化作业法”正式出台，在上海大众发动机厂实施后，产生了积极效果。两周内，维修人员申报的维修标准达到20多条，由标准实施带来的工作效率提高更是令人振奋。
“提高维修水平和维修质量，建设专业化的维修团队，最大限度地调动维修团队的积极性，这就需要创新机制。”徐小平认为，目前维修中心成员大多是从企业各车间抽上来的维修骨干，没有相对固定的岗位编制和激励机制，一方面不利于管理，同时，不利于发挥专业维修人才的技术优势。为此，他建议将这些维修人员相对固定在维修中心，并匹配相应的定岗定编，以稳定专业人才，提高他们的工作积极性，从而提高工作效率。
对于自己再次当选劳模，徐小平心情十分激动。“当初第一次评上劳模时，我认识到，做工人也有出息。现在，我有了一种使命感，一种责任感。”谈起今后的打算时，徐小平动情地说，我在企业维修岗位上已工作了20多年，我始终热爱我的职业，每天快乐地工作和学习。过去通过学习德语，我获益匪浅，每当我们解决了设备维修难题，听到老外夸奖我们时，一种自豪感油然而生。“学习是为了更好地工作，这就是激励我学习的最大动力。上汽提出要做响自主品牌，套用这句话，我们技术工人也要做响自己的品牌。”（记者 胡静华 范融）
